穆胜：讲透转型平台型组织为何失败

进入2025年，我们接到了越来越多企业关于转型平台型组织的赋能需求。说实话，对于这类需求在经济寒冬里的爆发，我早有预感，并不意外。但因为经历了太多的组织变革案例，我不得不提醒这些充满热情的企业——组织变革是一场赌博，如果没有盘点清楚自己的“筹码”，很可能掉入失败的陷阱。

于是，我们希望将自己“带血的经历”分享出来，让更多的企业少走弯路。在本文的（上）里，我们分析了“一把手无度放权”和“一把手疑神疑鬼”两个原因，算是从老板角色里进行了探究。本文中，我们将分析其他的原因。

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原因3：管理层四分五裂

企业是一个严密系统，老板的指令通过各个高管影响到各个职能或业务领域，组织变革的决策要落地，显然也必须遵循这种规律。

有人会问了，老板是一把手，他说一不二，高管们能抵抗变革指令吗？说这句话的人就根本不理解企业运转的规律。

管理层是以老板为核心的高管团队，很大程度上是老板最大的“面子”。换言之，老板即使对高管有再多的抱怨，只要高管还在这个位置上，老板对他整体上就还是满意的。既然老板对他满意，他就有相当的话语权，对上可以影响老板，对下可以调动下属和资源。

所以，如果他们不想做一件事，完全可以用很多方式消极执行，我总结了一下，无非如下套路：

其一，痛陈各种不利条件，强调执行的难度。最典型的陈述是“我们的企业很特殊，平台型组织模式是不错，但可能不适合我们！”“做这种模式需要很多条件，我们都不具备！”“如果能做出来当然不错，但很多现实问题需要解决”……

其二，反映组织内的反对声，甚至演绎夸张，将质疑说成是反对，把反对说成是水火不容。典型的陈述是“如果这样做，XXX要做的工作会比以前多好多，他们压力太大，根本不愿支持或参与变革！”“这样一来，XXX需要承担好多风险，他们有什么理由配合变革？”……

其三，消解变革的有利产出，对于正面的改变视而不见。典型的陈述是“说得挺好，我看这个变革实际也没有那么神吧？”“哪有什么效果，还不是一样在做事，我看员工的状态也没有什么变化嘛！”……

其四，贱化变革思路，把双方项目组辛苦定制的方案说成是大路货，说得一钱不值。典型的陈述是：“花这么多钱请咨询公司，做的事情不就是XXX吗？有什么稀奇。”“几个PPT、word、EXCEL，就花了公司这么多钱，太浪费了！”……

有一次，我们的组织变革项目都快接近完成了，这个企业里没有参与变革的一个高管却跳出来质疑：“这不就是阿米巴模式吗？”我现场开玩笑：“X总，项目启动前的培训您可是参加了的，我们有照片为证。培训上专门有一个模块就是解释平台型组织和阿米巴的区别，是不是现场‘环境’不好，‘话筒’不好用，‘噪音’太大，或者您当时在忙其他更重要的事？”说白了，他根本不了解阿米巴是什么，也不了解平台型组织是什么，他是为了反对而反对，因为项目做成，对他是不利的。

有没有围绕在老板身边，很团结的高管团队？一定有，但的确不多。有相当一部分企业的高管团队是四分五裂的，而一旦高管有了私心，他们大概率就不可能支持平台型组织这类变革。因为这类变革是让企业权责下沉，让市场机制而非官僚指挥来调动资源。

有人又说了，很多高管都在股权激励计划里，公司做好了，他们自己也有巨大的利益，他们干嘛要反对组织变革。有这种观点的人还是幼稚了，股权方面的利益是远期，掌握在手中的权力是现实，大多数人都是俗人，选现实。另外，人的一般思维方式是，如果一边是一笔钱，另一边是可以变现同样数额权力，所有人都会选择后者，因为后者不仅是现实的，而且“想象空间”巨大。

管理层不团结，其实归根结底还是老板的锅（除非是国企）。所以，我一直觉得老板把自己的高管叫“假高管”的事情很扯，他要么是你选出来的，要么是别人选出来的你让他留下，真真假假还不是你说了算。有时，老板抱怨高管的样子，像极了有一类网络甜宠小说——《总裁和他的小娇妻》。

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原因4：业务老大背刺变革

对于大多业务一把手而言，平台型组织的变革对他们有利，因为这种变革会为他们授予更多的权力和资源，让他们更能释放经营才能，缓解高业绩的焦虑，甚至获得超额的奖金回报。

有一次，我在某企业的平台型组织项目启动前，与他们最大两个事业群的负责人有过一次不错的沟通。我说：“X总（公司创始人、一把手）之所以要启动组织变革项目，还是对于业绩的增长有焦虑，他希望用更强的组织能力来支撑业务。毕竟，二级市场对你们的定价很高，对你们的业绩是有强烈期待的。X总在他那个位置上的焦虑，就是您两位在你们位置上的焦虑。”

两个聪明人瞬间就明白了，业绩压力是层层往下传递的，现有的增长势能根本够不上二级市场的要求，如果不找到其他的妙招，很大程度上就不可能达成业绩。现在，既然老板理清了思路，找到了外援，要升级组织，自己当然是要全力支持了。因为，这些升级组织的动作，一定是有利于自己团队作战的。

业务老大们都是聪明人，但遗憾的是，有一部分人私心太重，把聪明劲用在了不该用的地方。他们很清楚平台型组织的变革能帮他理顺自己管辖的业务单元，带来业绩的增长，但他对这类好处却不太感冒，更愿意将平台型组织视为心腹大患。

某个项目里，我们推动一家企业进行了组织变革，在保障试点事业部业务运行的前提下，为其注入了平台型组织的模式。随着变革一步步推进，每个层面的经营单元都开始投入对赌、认领业绩、分解目标、组织资源……整个团队有条不紊地运转起来。我开始发现，原来与我们携手作战的事业部老大脸上开始有了让人难以捉摸的表情，他变得越来越轻松，但也越来越焦虑。

事后项目顺利完成，但该公司里却突然传出了针对穆胜咨询的流言。有的说，我们已经在接触他们的竞对，要赚“两份钱”；还有的说，我和对方竞对的老板是多年好友，过来是拿他们做实验，做好了再把成品在那边落地…….有鼻子有眼的传言让人啼笑皆非，我们自然觉得无聊，但老板却听进去了，自然也放缓了组织变革的脚步。多年之后，事实证明这些传言有多可笑，但企业的变革时机却已经耽误了，谁倒霉呢？

多年之后，这家企业某个相熟的高管和我闲聊时突然说：“你知道当年是谁在老板面前说了你们的坏话吗？就是XXX（某个业务老大）。你们的变革太过了，他紧张了……”

这就要说到这类业务老大的生存逻辑了——为老板理顺业务不是他们的第一追求，他们的第一追求是，业务离开他们会不顺，有了他们会顺。甚至，他们也不希望业务一直顺，还要让业务时不时蹦出点问题来，这样他们才能去解决问题，彰显自己的价值。当然，在这个过程中，向老板索要资源谈条件就成了丝滑操作了。反过来说，如果业务一直很顺，老板是不是就有可能换掉他们？

别说企业里，历史上这类例子也是层出不穷。年羹尧是怎么调戏雍正的，大家可以了解一下。年羹尧聪明吗？绝对聪明，但他聪明反被聪明误，最后玩火自焚。其实，在企业里也是一样，老板不是不清楚这种玩法，只是不想拆穿而已，而一旦这种调戏老板的游戏做过了，前者就会痛下杀手。

现代企业里，老板和业务老大是平等的合作雇佣关系，君臣之道并不适用。其实，老板只要选贤举能，业务老大只要真诚敬业，企业就能爆发出强大的战斗力。

但现实中，真正事业心大于私心的业务老大，也真的不算太多（老板们遇到了就务必珍惜）。私心太重的人，会找理由说他们自己没有安全感。其实，真正的安全感并不是“用手段把持业务”，把业务控制在低增长状态，而是“用能力把持业务”，让业务进入高增长模式。这个时候，老板需要你，不是因为离开你业务转不动，而是因为有了你业务可以提升到一个难以想象的高度。说得再冰冷一点，真正有过职场感悟的人会知道，企业怎么会离不开谁呢？