盒马“断舍离”

文/王慧莹

编辑/子夜

盒马的“断舍离”还在继续。

近期，北京盒马X会员世界之花店线下门店贴出公告，其将于2025年7月31日起停止营业。这也意味着，北京即将成为第一个盒马会员店清零的一线城市。

这一幕成为盒马X会员店战略大撤退的缩影——2024年3月以来，曾经对标山姆的X会员店在全国关闭过半，涉及北京、上海等多个城市。

图源盒马微信公众号

业态转向的背后，盒马内部经历了一次巨变。去年年初，盒马创始人侯毅宣布退休，不再担任盒马CEO一职，由盒马CFO严筱磊接任。

这位80后女掌门人上任后，为盒马定下三年后GMV达到1000亿元的目标，盒马也迎来了创立以来最大的战略转向——聚焦“盒马鲜生”大店和“盒马NB”超市两大核心业态战略，前者负责快速复制成熟模式，后者深耕社区化服务，形成互补优势。

这与侯毅时期“业态赛马”战略截然相反。最高峰时期，盒马拥有盒马鲜生、X会员店、mini店等12种不同模式。

随着组织的调整，严筱磊“推翻”侯毅，盒马也终于在一次次试错、调整的过程中迎来了首次全年盈利。

如今，盒马不再追求于学山姆，严筱磊要用自己的打法带盒马站上千亿规模的台阶，要完成这个目标，盒马要做的事有很多。

1、学不会山姆，盒马X会员店大撤退

在中国零售市场被山姆会员制教育的几年里，盒马曾是山姆“中国学徒”中最积极的那一个。

产品上，基于中国消费者的习惯，盒马把山姆1.2kg的瑞士卷改良成小份；从采购模式上看，盒马也放弃传统卖场的KA模式，以自有平台采购为主，逐步壮大。

其中，盒马X会员店就是在学习山姆的思路下诞生的，盒马一度被看作是中国本土仓储会员店的先锋。

彼时，盒马想要一款不同于鲜生店的业态来覆盖中产消费群体，X会员店因此成为“一号工程”。2020年，盒马首家X会员店在上海开业，随后在北京、苏州、南京等城市扩张。

在山姆、开市客的开店热潮下，X会员店一度被侯毅看作是盒马第二曲线，在内部被寄予厚望，放出三年内开出50家店的豪言。

在盒马看来，X会员店有着盒马的供应链优势，又有着中国本地化的基因——的确，2022年初，虽然门店数上还不及山姆，但盒马X的会员数已经达到了200万，达到山姆400万会员数的一半。

更令市场记忆犹新的是2023年盒马推出的“移山价”，以榴莲千层蛋糕为切口，盒马直接叫板山姆。盒马时任CEO侯毅在接受媒体时表示，要做中国第一，就必须要变革。

野心很大，但盒马X会员店的表现并不理想。据晚点LatePost报道，截至2023年，X会员店对盒马整体的销售额贡献占比不到10%。

要知道，线下零售业态是重资产生意，供应链和选址等各个环节都决定着业态的生死。

以北京建国路的盒马X会员店最为典型。与山姆开在郊区的思路不同，该门店位于北京CBD核心地带，与一众高端商场“做邻居”。如此高额的选址成本，加上目标用户的缺失，仅营业七个月，该门店就宣布关闭。

更重要的是，山姆在全球供应链上较为强势，产品定价、产品品类都能打出差异化，吸引会员水到渠成。

而盒马X会员店在快速扩张之下，产品很多与盒马鲜生高度重合，此外供应链能力一度没跟上，导致物流成本激增，配送效率下降，甚至出现了部分门店商品短缺的现象。

发展不如预期，2024年盒马X会员店开始按下暂停键。2024年3月上海大场、高青等3店集中闭店，5月北京建国路店宣告关闭。到了今年2月，盒马公告关闭上海三家X会员店后，全国仅剩5家门店。

实际上，这些年盒马没少“折腾”。过去七年，盒马尝试了十几种业态，包括盒马小站、盒马MINI、盒马集市和盒马邻里等，有很多都和X会员店经历了相似的命运。

无论是收缩，还是关闭，都是盒马主动选择的结果。本质上，会员店关店是盒马基于市场竞争环境和企业盈利目标主动进行的业务优化，只有这样，盒马才能更加敏捷地响应市场变化。

放弃多元化探索的盒马转而走向了聚焦核心业态。去年年底，严筱磊在内部信中明确表示，将聚焦“盒马鲜生”大店和“盒马NB”超市两大核心业态战略，前者负责快速复制成熟模式，后者深耕社区化服务，形成互补优势。她将盒马X会员店划入“非战略级业态”，如今的收缩市场并不意外。

过去九年，盈利始终是悬在盒马头顶的达摩克利斯之剑。从阿里的新零售触角，到阿里“1+6+N”变革自负盈亏，到被传卖身，盒马一直走在寻求盈利的路上。事实证明，学习别人，不如先成为自己，找到一条适合自己的发展之路。

2、走性价比之路，盒马不再只讨好中产了

关闭一部分门店后，盒马盈利了。

今年3月，盒马首次实现全年盈利。去年年底，严筱磊在内部信中透露，盒马已经率先实现连续9个月盈利，业务实现双位数增长的同时，顾客数量实现了超过50%的大幅增长。

这背后，盒马开始关注下沉市场。毕竟盈利不是终点，去更大市场找增长才是。

过去一段时间，盒马把更多的店开到了下沉市场。一是盒马鲜生基于已验证的模型向更多城市扩张，二是盒马NB承担一线远郊地区折扣市场布局的重任。

2024年，盒马在21个城市开出了72家鲜生店。比较具有代表性的是去年9月，盒马在江苏启东开店，这是盒马在昆山后进入的第二个县级市。在嘉兴桐乡、山东东营和潍坊、陕西渭南以及江苏张家港等地，盒马也加快了扩张的步伐。

进入2025年，盒马还将持续聚焦盒马鲜生业态的扩张，计划在新的财年将开出近100家盒马鲜生店，将进入几十个新城。

承担更多低价任务的盒马NB业态也在同步扩张。2024年6月，盒马NB奥莱在上海崇明堡镇开出第110家门店，这也是其首家加盟店。按照计划，2025财年前盒马要开出300家NB折扣店。

转而走向下沉，是盒马看到了下沉市场的机会。这几年，下沉市场始终是零售赛道抢占的焦点。于线下商超行业而言，传统商超很难完全满足下沉市场的消费需求，填补上这块空白，意味着更大的增长。

这是零售行业广为人知的一种“时光机理论”，即大城市成功的商业模式如果能复制到小县城，也有可能取得良好的业绩。

想要把这个可能性放大，意味着盒马要直面下沉市场的挑战。

与高线市场不同，下沉市场消费群体有着更为敏感的神经，他们对价格更敏感的同时，也对高品质有着需求。这决定了盒马需要针对下沉市场消费者，重新打造一套定价体系和产品组合。

既要降价下沉，又要保证成本，这就对零售企业的供应链提出了更高的要求。相比于高线城市物流都相对发达，低线城市的物流成本较高，为了提高配送效率、降低商品损耗率，与本地供应商的合作是零售企业的共识。

对盒马而言，对手们也在加速下沉，如何找到稳定可靠的供应商，做好品质和价格的平衡，又是新的课题。

今年以来，盒马就持续被曝出食品安全问题，今年5月，山东省市场监督管理局抽查发现，盒马一款无抗鲜鸡蛋被检测出农兽药残留超标，南京市江宁区市场监督管理局公告显示，盒马销售的即食绿心猕猴桃氯吡脲超标。这些事件均引起了较大的关注和讨论。

同样不能忽视的是下沉市场本地商超的竞争。这些扎根于县城的商超拥有更广泛的用户基础，也更熟悉本地消费习惯，盒马想要打出差异化，还要在产品和运营商下功夫。

将触角伸到下沉市场，释放的另一信号是盒马放弃了对中产的执着，转而强调性价比。

盒马曾是消费升级浪潮下的幸运儿，无论是高价活海鲜，还是动辄上千万的开店成本，都彰显其向城市中产靠拢的决心。但当消费主力军开始精打细算时，盒马不得不重新考虑战略转向。

2023年移山价推出时，盒马更多的是对标山姆，而不把性价比当做明显标签，而严筱磊上任后，性价比战略更直接，力度更大。2024年2月，盒马在北京、南京、长沙试点全面降价，海鲜水产、肉类禽蛋、蔬菜水果等品类降幅15%-20%。

过去一年，盒马鲜生的开店数量达到了近五年来的峰值。严筱磊带领下的盒马扩张速度和侯毅时期差不多，但盈利速度很快，关键在于盒马转变了思路——与其专注于“讨好”中产，不如向更广阔的市场要增量。

3、“推翻”背后，是盒马内部的“巨变”

市场仍记得去年3月份盒马权力交接的时刻。

彼时，盒马开启了成立以来最大的人事变动。盒马原CEO侯毅退休，拥有财务背景的CFO严筱磊接棒，盒马的战略重心也随之发生了明显的变化。

一个大前提在于，盒马正处于内外交困的尴尬境地。

对外，盒马刚刚因激进的折扣化改革引起部分供应商的不满。

去年下半年开始，盒马全面折扣化改革，打起了“移山价”，盒马与供应商之间的矛盾也被摆在台面上。去年11月的新零供大会上，侯毅曾撂下狠话：“去KA模式对我来说是生死问题，没有退路。当然行业震动很大，很多人封杀我们，封就封吧。”

12月份，卤味零食品牌王小卤曾发布《关于公司停止与盒马系统合作的通知函》称，因为盒马内部战略方向调整，导致王小卤鸡爪系列产品无法按照标准价盘销售，且多次沟通无果，为了维护各区域合作伙伴的利益，因此选择与盒马终止合作。

对内，盈利问题迟迟未解决，市场频繁传出盒马要被卖身的传闻，据路透社报道，阿里对盒马的估值从100亿美元跌至60亿美元。

各方压力下，严筱磊新上任的四个月里，重整军心、聚焦方向是当务之急。

据晚点LatePost报道，2023年出于控制成本考虑，盒马只进行了P7及以下职级的晋升，暂停了P8及以上职级的晋升。2024年，所有职级晋升名额都有扩大，P8及以上职级的晋升也恢复了。

几个月后，这也体现在了严筱磊的内部信中。去年年底，严筱磊表示，盒马新增了近200个店长，有10%的采购通过晋升走向品类操盘手的岗位，完成店长岗级薪酬改革。

在经营层面，严筱磊开始放缓盒马折扣化改革的步伐。2024年4月开始，盒马门店的 “线下专享价” 宣传海报被撤走，一些供应商又接到了盒马采购的商品需求。据晚点LatePost报道，采购们依然要求商家降价，但态度已经不如之前强硬，降价幅度低于20%也可以接受。

换句话说，盒马意识到了供应商的重要性，如果不转变对供应商的态度，不让供应商获得增长，那盒马的产品丰富度得不到保障，注定是一个恶性循环。调整之后，像王小卤这样的品牌又重新回到盒马的货架上。

无论是重整军心，还是调整折扣化改革力度，严筱磊上任后的盒马都发生了不小的变化。这背后，自然也伴随组织的调整。

严筱磊上任后，率先将侯毅时期“三大事业部+三大中台”的“三横三纵”架构推翻。

在侯毅时期，“三横三纵”计划下，盒马鲜生、MAX会员店、NB邻里奥莱三大业态事业部，各自为战，分别专注自身的市场定位与用户需求，既各自发挥优势，又要形成合力。其中，盒马鲜生事业部、盒马MAX事业部主要服务一二线城市消费者，盒马NB事业部则以服务下沉市场为主。

三横则指向，盒马商品研发采购、物流供应链与技术三大中台，为各个业态事业部提供全方位的支持与赋能。

今年4月，随着盒马鲜生事业部CEO赵家钰退休，严筱磊进一步将权力集中。严筱磊直接接管盒马鲜生业务，李国负责盒马NB事业部，形成双核心架构。

以盒马鲜生为例，盒马鲜生的业务架构主要分为四个部分：线下门店营运、线上运营、采购以及物流供应链，其中，线下营运的部分由沈钢负责，而线上部分则划归到严筱磊的手里，但各部门负责人直接向严筱磊汇报。

CFO担任CEO已经不是新鲜事，特别是在注重效率、强调盈利的盒马面前，CFO或许更能从财务层面规划企业的精细化运营。

需要承认的是，线下零售市场竞争依旧火热，山姆、开市客之外，被胖东来调改的永辉、重整旗鼓的大润发，都是盒马最直接的对手。

对盒马而言，全年盈利只是第一步，要实现千亿零售目标，需要从组织架构到供应链的全面重构，这是个不小的挑战，需要严筱磊持续“解题”。

（本文头图来源于盒马官网。）