纸书不是核心目标，这家出版机构打算怎么活？

文/李兆

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商务君按：每年推出150—200种新书，年回款达7000万元，在当下的市场环境中，对于一个成立只有5年的年轻公司来说，能取得这样的经营业绩实属不易，北京颉腾文化传媒有限公司（简称“颉腾文化”）是如何做到的？在传统纸书之外，他们开发了哪些新业务？目前其正在发力的内容集成储备是什么，将会给出版业甚至整个内容产业带来哪些颠覆性改变？

32年前，周中华大学毕业投身出版行业，从行业一线逐步成长为机械工业出版社（简称“机工社”）副社长、华章公司总经理。

5年前，他踏上创业之路，创办了颉腾文化。从经营数据来看，颉腾文化看似延续着传统出版业务的稳健发展节奏——每年稳定推出新书一二百种，去年更是实现了7000万元实洋的回款，在行业发展如此困难的情况下，颉腾文化依旧保持盈利状态。

丰富的履历与深厚的行业积淀，使得周中华对行业的每一个判断都备受关注。日前，他在由韬奋基金会指导、北京开卷信息技术有限公司主办的2025出版高层论坛暨品牌推介大会上发表演讲，其对行业的深刻思考与展望引发广泛关注。也正是基于此，我们开启了此次专访。

颉腾文化创始人兼董事长周中华

在与周中华的对话中，纸书仿佛成了边缘话题。那些行业内老生常谈的纸书困境与突围之道，在这场访谈里鲜有踪迹。在有限的谈论纸书的话语中，他也强调“这不是我们最核心的目标和方向”。

那么，在传统出版表象之下，颉腾文化究竟是家怎样的公司？在出版领域深耕30余载的周中华，又有着怎样的思考，正在实施怎样的创新行动？

*以下为商务君与周中华的对谈内容，Q为商务君，A为周中华。

纸书出版不是我们最核心的目标

Q：颉腾文化是2020年注册成立的，请您介绍下公司目前的运营情况。

A：公司去年实现了7000万元实洋的回款。目前，每年推出新书品种约在150—200种，构建了4条专业出版线，涵盖商业类（领导力、创新与创业等）、金融、心理与健康以及科技领域；此外，还有MBA考试项目，形成“4+1”的产品结构。公司现有员工近50人。

Q：现在图书零售市场不太乐观，您对今年公司营收情况如何评估？

A：对今年的营收我们并没有设定过高的目标。新书处于持续出版阶段，增长幅度可能有限，但从利润和规模来看，增长态势依旧稳健。

不过，纸书出版并非我们最核心的发展方向。我们现阶段的主要精力聚焦于内容集成储备，计划在商业、领导力、创新等细分领域，构建体系化的专业内容集成体系。我们坚信，这一方向在未来将释放出巨大的价值潜力。

也因此，在公司的架构设置上，除传统的编辑、策划、版权、营销、销售团队等外，还专门设立技术部门，并聘请来自京东的架构师负责技术管理工作，从效率工具开发到新产品研发均有涉及。

Q：您所说的体系化集成，最终以何种形式呈现？是通过平台，还是智能体？

A：智能体。这个智能体就像是随时陪伴在用户身边的行业专家，无论是管理领域的难题，还是营销方面的困惑，只要你向它提问，它都能给出完整的解决方案。

一旦这个智能体得以实现，现有的图书生产逻辑或将被彻底颠覆，纸书产品的价值也可能随之发生巨大转变。虽然这听起来吓人，但对于出版人而言可能是一个新机会。

而支撑智能体的底层，必须是成体系的专业内容，碎片化的内容难以承担这一重任。

Q：颉腾文化在这个项目上目前进展如何？

A：由于公司创业时间较短，目前我们正处于PGC内容集成阶段，并同步开展语料训练工作。我们也在对ChatGPT和DeepSeek进行测试研究，有人提到DeepSeek存在“幻觉”问题，这与它获取语料的方式密切相关。国内这种内容发展路径多是从UGC到PGC再到AIGC，而问题的关键在于PGC语料环节。在PGC语料系统建设上，国内出版企业普遍存在不足，内容多呈现碎片化状态。

Q：按照每年近200种新书的出版速度，产品雏形大概何时能问世？

A：目前出版的新书方向较为分散，无法全部集中在单一垂类系统中。这主要是出于公司生存的考量，例如当下心理和健康类图书市场表现良好，我们在出版品种上也会适当倾斜。而智能体项目更需要商业和金融领域的内容集成，近年来这些领域的图书市场表现并不理想。若此时加大投入，势必会消耗大量资金。因此，我们需要在保障当下生存的同时，规划未来发展，在资金有限的情况下，做好两者的平衡。

Q：作为一家成立仅5年的公司，与那些拥有多年内容积累的大型出版机构相比，颉腾文化在智能体项目上的机会在哪里？

A：机会在于内容集成。就像“芯片”一样，在某个垂直内容领域构建庞大且专业的知识系统至关重要。

实际上，这与出版机构规模大小并无绝对关联。只要出版机构在某一内容方向上有长期的内容积累与集成，即便规模较小的专业出版机构，也同样拥有发展机遇。反观一些大社，虽然在多个产品方向有所布局，甚至推出过不少畅销书，但在深入行业应用或面向企业级市场时，其内容的深度和体系化程度往往不足。这是因为大社通常遵循大品类逻辑，导致在小品类的内容集中度和知识体系化建设方面能力较弱，难以在细分市场做到足够垂直、聚焦和体系化，自然也就难以实现高质量的内容集成。

这种现象不难理解，一方面，出版机构需要考虑生存问题，管理层对市场规模和利润有明确要求，对于一些未来可能形成体系化内容，但短期内难以盈利的产品，可能会选择放弃。另一方面，涉足AI领域意味着巨大的投入，涉及业务转型、架构调整等诸多方面，产品的利润和价值体系也会发生变化。而且，即使出版机构积累了一定的内容体系，仍需要进一步梳理和打磨。

通常情况下，创新较少发生在大型机构系统中，因为大机构开展创新业务面临较高风险。纵观市场，许多创新产品都诞生于企业的边缘部门或小型机构，ChatGPT和DeepSeek便是很好的例证。

Q：从这个角度来看，既要打造爆款书保障生存，又要为数据集成出版不盈利的图书，对颉腾文化来说是一对矛盾。

A：没错，而且这个矛盾相当突出，调和起来颇具难度。正因如此，才需要有人愿意承担这些看似 “苦、脏、累” 的工作，大型出版社往往不愿涉足，一般规模的公司也可能望而却步，这正是当前行业面临的现状。

Q：在纸书零售市场面临困境，且智能体项目尚未产生收益的情况下，颉腾文化目前能实现收支平衡吗？

A：目前我们依靠自有资金滚动发展，公司处于盈利状态。在内容集成的过程中，原有的产品形态持续释放价值，为公司的新产品研发和项目推进提供支持。但也正因如此，智能体项目的推进速度受到一定限制。

不过，这是所有出版人都需要思考和面对的问题——如果已经预见纸书的发展前景有限，那么未来依靠什么才能在市场中立足？怎样才能释放更高的内容价值？如果从长远来看，当前选择的发展路径是正确且有价值的，即便过程艰难、进展缓慢，我们也要做下去。

Q：为加快项目进展，公司有何解决方案？对产品的问世，您有大致的时间规划吗？

A：我们计划采取一些措施，比如在出版形式上，考虑舍弃纸书，只保留电子版。目前，公司的版权系统已开始进行相关调研和资金规划工作。

我们预计，智能体雏形，也就是图形产品模型，还需要1年时间完成。而智能体产品，争取在3年内推出并进行市场验证。

服务创新跳出传统出版的低盈利系统

Q：您在2025出版高层论坛暨品牌推介大会上的演讲中，提到了创新的企业服务。可以理解为，颉腾文化目前服务的这些企业客户，是未来可能购买智能体的客户吗？

A：没错，企业客户是我们重点集结的对象。当前，全球图书零售市场都面临发展困境，国外的专业出版机构基本都在向企业服务领域发力。部分国外出版商已经成功打通企业服务链条，我们也将一些中文版权内容授权给他们，用于企业端服务。例如，为微软提供领导力创新方面的集成内容，他们再通过智能体或问答形式，开发出相关服务产品。

如今，图书行业还在打价格战，这种竞争方式实在过于低端。如果产品既缺乏品质与稀缺性，又没有配套服务，利润空间必然微薄，整个行业也会处于低端发展状态。

Q：在服务创新方面，颉腾文化在做哪些尝试？

A：对于专业出版机构而言，企业端服务是生存发展不可或缺的一环，这也是我们区别于大众出版机构的独特优势。专业出版机构虽拥有核心内容资源，却未能将其转化为真正有价值的产品，导致经营艰难、利润低下。以特劳特公司为例，这家专注定位咨询的企业，仅十几名员工，年营收就能达到几十亿元。

以前我在机工社的时候，也做过这块业务，一年有几百万元的收入。去年颉腾文化开始这方面的尝试，今年，依托两个IP资源开展企业服务，目标是实现营收突破1000万元，利润率超过40%。

Q：可否具体介绍下，是如何做到的？

A：其中一个IP是知名商业导师、定位专家顾均辉老师。我们采用社群运营模式，实现培训课程和咨询服务的销售转化、复购以及社群裂变。去年，我们进行了为期一年的测试，成功将公域流量引入私域，同时开展线上线下产品推广，测试结果显示，营收和利润都十分可观。顾老师的课程体系设置了多元价格档位，从几百元的入门课程，到几千元的进阶课程，再到上万元的高阶课程，咨询服务更是高达数百万元一单。颉腾文化负责社群运营，并参与利润分成，而整个运营团队仅两三个人。

知名商业导师、定位专家顾均辉

顾均辉作品《定位就是聊个天》

另一个IP是《觉醒胖东来》的作者刘杨老师。随着众多企业对服务创新需求的增加，培训和咨询业务也随之兴起。自这本书出版后，大量企业主动联系作者寻求合作。

此外，今年我们还推出了心理领域的杨定一博士这一IP。杨博士近年来在颉腾文化出版了多本著作，如今年出版的《全部的你》《神圣的你》。这个新IP也将成为我们重要的营收增长点。

这几位老师之所以愿意与我们合作企业服务项目，是因为我们能够整合大量企业资源。企业服务不仅能带来稳定收益，更让我们跳出了纸质产品的低盈利模式。

这种模式的收益跟传统纸书相比，我不敢说有10倍之多，3倍、5倍是有的，纸书出版这个行业太累、太“卷”了。

Q：顾老师的企业服务主要是通过社群实现的，这对出版机构的运营能力有比较大的考验。

A：据我了解，拥有社群的出版社本就不多，能做到创新且成熟运营的更是寥寥无几。我们运营的顾老师社群目前已有1万多人，一年就能实现几百万元的变现。尽管运营团队仅两三个人，但我们采用的运营技能、商业模式、产品模式以及营销裂变玩法，都与传统书业截然不同。

除了社群运营，我们还在搭建商业大平台。图书产品天然具有引流属性，而且吸引的都是精准客户。为了不断拓展客户群体，我们通过为大型企业机构提供内部主题分享、演讲等服务实现获客，类似这样的读书活动，我们一年至少会举办200多场。

Q：在颉腾文化的营收中，这种新兴业务的占比能有多少？

A：这种既不属于传统纸书业务，也不属于电子书业务的新兴企业服务，我们从去年开始试水。预计今年，其营收占比能达到10%—15%。随着业务的发展，未来这一占比会持续攀升。目前我们仅尝试了两三个IP，如果能将IP数量扩大到出版品种的10%—15%，就基本可以覆盖原有的营收体系。这将是对传统纸书出版商业模式的彻底颠覆，因为我们实现了模式迭代，拥有了更丰厚的利润、更稳定的收益和更强的成长性，当然，相应地，我们在技术研发方面的投入也会大幅增加。

如今，行业内都在呼吁加大技术研发投入，毕竟出版行业在这方面的经费投入远低于其他行业。但问题在于，如果要用利润来支撑研发，利润又从何而来呢？这似乎陷入了一个死循环，目前还未找到良性循环的发展逻辑。

做创新的内容企业将重新定义行业

Q：您曾说过，在当下的行业拐点，会有很多出版机构腾飞，也会有很多出版机构消失。您认为，具备什么能力的企业会腾飞，哪些企业会消失呢？

A：对于教育出版、专业出版甚至学术出版而言，若缺乏足够的技术能力与AI能力，未来很可能会被探索出成功商业模式、产品模式的机构所“碾压”，直至被市场淘汰。

十几年前，我在机工社时，曾带队前往美国拜访全球最大的教育服务商之一培生教育集团，当时我就意识到，其数字化的商业模式和产品模式，将对传统出版商形成巨大冲击。如今再看美国教材市场，传统教材几乎难觅踪迹。这段经历让我印象深刻，而现在，我们或许又站在了类似的关键节点。倘若一家企业能够突破现有的数字化逻辑，借助AI系统实现弯道超车，那么它将会向下“碾压”所有传统纸质图书与数字化内容，这样的变革必然会发生。那些拥有内容储备和技术实力的公司，会抓住这个机遇实现腾飞。

Q：对大众出版以及少儿出版，您觉得它们未来的方向是怎样的？

A：它们可以朝着IP化、文创、研学等方向发展，这与我们利用专业内容衍生企业服务的逻辑是相通的，只是发展路径有所不同。我曾考察过一家卡牌公司，他们的业务模式与我们大相径庭。我们作为拥有正规IP授权的机构，反而在如何将IP进行高利润产业化开发方面缺乏经验，值得深思。

Q：您如何看待未来发展中，内容在出版业中的地位和价值呢？

A：首先要明确，内容本身不会消亡。从甲骨文、竹简，到如今的纸书，再到未来可能出现的智能体，改变的只是阅读介质和产品形态。在2025出版高层论坛暨品牌推介大会上，我以《AI为翼，内容为体，生态共赢》为主题发表演讲，想表达的就是未来的发展趋势是技术与产品结合，将内容转化为新兴学习产品。内容是底层逻辑，其重要性不言而喻。但需要注意的是，如果不能将这一底层逻辑转化为数字化、AI化的产品，内容的价值就难以充分发挥。

Q：对于从业者来说，面对行业巨变，有什么是大家可以提前准备的？

A：关键在于选好 “船”。如果所在的企业是条木船，再庞大也难以抵御市场的风浪。对一些大型出版机构而言，转变的步伐可能相对缓慢，因为它们有过往的积累，即便新产品短期内无法盈利，老产品也能维持一段时间的运营。但小公司因为没有足够的家底和积累，很快会被市场淘汰。中小企业对市场变化更为敏感，毕竟这关乎生死存亡。

Q：您心目中未来的出版业是什么样的？

A：其实我不太愿意将我们这个行业称为 “出版业”，我更愿意称之为“内容产业”。就像腾讯，本质上也是一家内容公司，但其核心业务是游戏，通过游戏化、娱乐化的方式讲述故事，创造利润和价值。这值得同行们思考，我们需要重新定义什么是出版，什么是内容产业。

当前，行业正处于转型的关键拐点，只要企业拥有体系化的内容，就有突围发展的机会，毕竟我们扎根于专业且体系化的内容赛道。同时，未来的出版业必定与技术深度融合。我从事出版行业30多年，深刻认识到技术一直是我们的短板。哪怕技术并非顶尖，但至少要与出版业的发展同步前行。

如果大家都能勇于突破创新，就如同DeepSeek一样，必将迎来新的增长曲线。那些勇于创新的内容企业，会重新定义我们这个行业。颉腾文化目前正在探索前行的道路，努力寻找发展方向，这是一个向死而生的过程，虽然充满挑战，但也蕴含着无限可能。

*本文图片由颉腾文化提供

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