促销费被渠道截留？娃哈哈东鹏特饮一元换购活动怎样变革渠道关系？

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作者：舒紫花 校审：林德燊 排版：习丌

传统快消品行业的渠道变革正在加速。当品牌商投入巨额促销费用却发现效果不尽如人意时，渠道截留问题便会愈发凸显。

在这样的背景下，娃哈哈、东鹏特饮等品牌通过一元换购活动，正在利用数字化带来的优势，重新定义渠道关系，构建全新的生态体系。

所以，一元换购不仅仅是一场促销活动的创新，更是一次深刻的渠道变革。通过数字化技术赋能，品牌商开始绕过传统中间环节，直接触达终端与消费者，实现渠道扁平化。

同时，基于五码合一技术的精准追溯，让每一分促销费用都能精准投放，彻底改变了传统渠道利益分配格局。

这种变革不仅提升了营销效率，更重要的是重构了整个行业的生态关系，为快消品行业的数字化转型指明了方向。

一元换购重构渠道价值链的四大机制

1.1 数字化直连：绕过中间环节的新通路

过去品牌商投入大量促销费用，但真正到达消费者手中的实惠却大打折扣。中间环节层层截留，让促销活动效果大幅缩水。而一元换购活动通过一物一码技术，彻底改变了这种状况。

当消费者扫描产品包装上的二维码参与活动时，品牌商可以实时获得用户数据和扫码行为反馈。这种直连模式绕过了传统的多级分销体系，让品牌商能够直接连接到参与活动的消费者，提升营销效率。

这种直连关系让品牌商第一次真正掌握了终端消费者的真实需求。过去只能通过销售数据推测市场反应，现在可以通过扫码行为、兑奖频次、地域分布等多维度数据，精准洞察消费者偏好。这种从“盲人摸象”到“心中有数”的转变，为精准营销奠定了基础。

1.2 利益重新分配：基于贡献度的激励体系

传统渠道管理中，利益分配往往基于进货量或者层级关系，这种机制容易导致渠道压货和资源浪费。一元换购模式建立了基于实际贡献的利益分配机制，从根本上改变了渠道激励逻辑。

终端门店通过协助消费者兑奖获得直接收益，其收益水平与实际核销情况直接挂钩。东鹏特饮的实践证明，每当消费者前来兑奖时，门店不仅收取1元换购费用，还能通过扫码核销获得随机红包奖励。这种双重收益机制激励终端门店主动配合品牌活动，形成了品牌商、渠道商、终端门店的利益共同体。

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同时，通过扫码核销返利等方式，让每一次真实的消费行为都能触发相应的奖励分配。这种机制的核心在于将"压货返利"转变为"动销奖励"，让渠道各环节的收益与真实销售效果紧密挂钩，有效防止了渠道囤货和费用截留问题。

1.3 数据闭环管理：全链路可视化追踪

基于五码合一技术，一元换购活动建立了完整的数据闭环。从生产、流通到消费的每个环节都能被精准追踪，品牌商可以实时掌握产品流向、库存状况和消费者反馈。这种全链路可视化管理为精准营销提供了数据支撑。

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在渠道管理中，最头疼的就是"货到哪里去了"这个问题。传统模式下，产品一旦出厂，就像石沉大海，只能等待销售报表了解动销情况。一元换购活动通过数字化追踪，让每一件产品都有了"数字身份证"，全过程清晰可见。

这种数据闭环能够实时监控渠道库存和货龄情况。当某个区域库存积压或者某款产品动销缓慢时，系统能够及时预警，为调货、促销等决策提供数据支撑。这种从"事后统计"到"实时监控"的转变，大大提升了渠道管理的精细化水平。

1.4 生态协同效应：多方共赢的合作模式

一元换购不仅改变了传统的渠道关系，还催生了新的生态协同效应。品牌商获得了更精准的营销效果，终端门店获得了额外收益，消费者享受到了实惠，形成了多方共赢的局面。这种生态协同效应为行业可持续发展提供了新动力。

在传统模式下，品牌商、渠道商、终端门店往往是博弈关系。而一元换购活动通过数字化技术，将各方利益有机结合，形成了协同发展的新格局。品牌商通过精准投放提升营销效率，渠道商通过数据共享优化库存管理，终端门店通过积极配合获得额外收益。

这种生态协同效应的核心在于信息透明和利益共享。当所有参与方都能实时了解活动进展、收益分配和市场反馈时，合作的基础就更加牢固。这种从“零和博弈”到“正和游戏”的转变，为行业数字化转型提供了可复制的成功模式。

渠道数字化转型的三个关键要素

2.1 技术基础设施：五码合一与扫码系统建设

渠道数字化转型需要强大的技术基础设施支撑。五码合一技术实现了产品全生命周期的数字化追踪，一物一码系统则为各类应用提供统一的数据服务。这些技术基础设施是实现渠道变革的重要保障。

很多品牌在数字化转型初期都面临技术选择的困惑。是选择简单的二维码营销，还是投入更多资源建设完整的数字化体系？实践证明，只有建立完善的技术基础设施，才能真正发挥数字化的威力。

五码合一技术通过将产品的不同包装层级进行关联赋码，形成了完整对应的码体系。当产品在不同流通环节被扫码时，不同层级的码会对应到不同的渠道参与者，实现货物流向的数字化与渠道关系的同步数字化管理。

扫码系统的建设则为各类应用提供了统一的数据服务能力，通过将各环节的数据进行统一采集、清洗和分析，为上层应用提供标准化的数据接口。

2.2 组织能力重构：从管控型向赋能型转变

传统渠道管理以管控为主，品牌商通过制定规则和监督执行来管理渠道。在数字化时代，渠道管理需要从管控型向赋能型转变，通过提供工具、数据和服务来赋能渠道伙伴，实现共同发展。

这种转变对于很多传统企业来说并不容易。过去习惯于通过层层管控来确保执行力，现在需要通过赋能来激发渠道活力。这不仅是管理方式的改变，更是思维模式的转变。

赋能型管理的核心在于为渠道伙伴提供有价值的工具和服务。通过万能零售助手等小程序工具，让终端门店能够便捷地参与品牌活动、获取收益。通过业务帮帮等管理工具，让业务员能够高效地开展市场工作、掌握实时数据。这种从“要你做”到“帮你做”的转变，大大提升了渠道合作的积极性。

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同时，赋能型管理还体现在数据共享和能力输出上。品牌商通过开放部分数据和分析能力，帮助渠道伙伴提升经营水平。这种合作模式能够构建更加稳固的合作关系。

2.3 生态伙伴协同：构建开放共赢的合作平台

渠道数字化转型不是品牌商的单打独斗，而是需要整个生态系统的协同配合。品牌商需要与技术服务商、经销商、终端门店等各方建立开放共赢的合作关系，共同推进行业数字化转型。

最成功的案例往往都有一个共同特点：各方都能在合作中获得实际收益。当技术服务商提供稳定可靠的系统支撑，经销商获得更精准的市场数据，终端门店得到额外收益时，整个生态系统就能良性运转。

生态伙伴协同的关键在于建立合理的利益分配机制和风险共担机制。一元换购活动的成功，很大程度上得益于其设计了一套完整的利益分配体系。消费者通过扫码获得实惠，终端门店通过兑奖获得收益，经销商加快动销的同时通过返利获得额外收益，品牌商通过精准投放获得营销效果。

同时，开放共赢的合作平台还需要建立标准化的接口和规范。通过制定统一的数据标准、操作流程和服务规范，确保各方能够高效协作。

品牌商实施渠道变革的具体路径

3.1 构建数字化基础设施：从一物一码到全链路数据

品牌商需要首先建立完善的数字化基础设施，通过一物一码技术实现产品数字化改造，建设渠道路由器，配备相应的移动端应用工具，如万能零售助手、业务帮帮等小程序，为渠道各方提供便捷的数字化操作界面。

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在基础设施建设过程中，技术只是工具，关键在于如何结合业务需求进行合理设计。企业在建设初期要充分考虑用户体验和操作便利性。

这些基础设施需要与现有的ERP、WMS等系统进行有效对接，确保数据流的顺畅和系统间的协同作业。通过建立统一的数据模型和处理规范，为上层应用提供标准化的数据服务。

3.2 重塑渠道激励机制：从压货返利到动销奖励

传统的渠道激励主要基于进货量，容易造成渠道压货和窜货。品牌商应建立基于真实动销的激励体系，通过扫码核销、开箱有礼、关联返利等方式，让渠道各方的收益与实际销售效果挂钩。

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这种激励机制的转变需要循序渐进。企业在推进过程中要充分沟通，让渠道伙伴理解新机制的优势，并通过试点项目验证效果。

扫码核销机制是动销奖励体系的核心。开箱有礼活动则是在进货环节给予终端门店直接奖励，当门店拆箱进货时扫描箱码即可获得现金红包或积分奖励。当消费者中奖后前往门店兑奖时，门店通过扫码核销不仅能够验证奖品真伪，还能获得相应的返利奖励，与之相关的经销商也能够获得品牌商给予的返利。

3.3 优化费用投放策略：从大水漫灌到精准滴灌

利用数字化技术实现费用投放的精准化管理，根据不同区域、不同门店的特点制定差异化的促销策略。通过智能策略引擎设置天时、地利、人和的投放条件，确保每一分费用都能产生最大化的市场效果，避免无效投放和资源浪费。

传统的费用投放往往采用“撒胡椒面”的方式，在所有渠道和区域平均分配资源。数字化技术让我们能够基于数据进行精准投放，将有限的资源投入到最有价值的地方。

智能策略引擎通过设置多维度的投放条件，系统能够自动识别最佳的投放时机和对象。可以设置在特定时间段、特定区域、特定人群中进行定向投放。同时，通过实时监控投放效果和ROI数据，及时调整投放策略，确保费用投放始终保持最佳状态。

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总结

一元换购活动代表了快消品行业渠道变革的新方向。通过数字化技术重构渠道价值链，建立基于真实贡献的利益分配机制，实现了品牌商、渠道商、终端门店的多方共赢。这种变革不仅提升了营销效率，更为行业数字化转型提供了可复制的成功模式。

对于正在进行数字化转型的企业来说，关键在于从系统性角度思考问题，不仅要关注技术实现，更要重视组织能力建设和生态伙伴协同。只有技术、组织、生态三个要素协调发展，才能真正发挥数字化威力，实现渠道关系的深度变革。

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