张忠谋的管理经验

张忠谋创造的台积电，不仅仅是产业政策的结果，也是有先见的商业模式的实践。早在上世纪七十年代中期，张忠谋在得州仪器内部就提出新规划，为其他芯片设计者代工生产芯片。他看到了三重未来：当芯片变得更复杂，设计和制造很可能分离；随着摩尔定律推动的芯片不断迭代，其制造工艺也将变得日益复杂，所需要投入的资本也越来越高，需要的经验也越来越丰厚，积累的门槛也越来越高，并不是所有芯片设计者都希望自己参与到芯片制造中来；第三，随着芯片算力的提升，芯片的应用场景将更为广阔，不只是存储、大型机，还会有个人计算机、手持设备、支持通信（高通）等一系列全新的应用场景，设计与制造的分离有助于更多类型的芯片制造，而第三方代工商也因此有着巨大前景。很可惜的是得州仪器的老板无法看到这一巨大的前景。

之所以有这个想法，因为张忠谋在得州仪器时候就看到了定制化生产优势——相比日益成为大宗商品的普通芯片，为客户定制的芯片利润更高。但要做好定制化芯片，需要坚持客户至上，不轻易承诺，一旦承诺就全力以赴，而且需要以客户信任为第一，承诺不会与客户竞争。芯片代工是为客户生产定制化芯片这一思路的进一步拓展。专心致志做制造，就不会重蹈得州仪器在上世纪七十年代末盲目进入消费电子领域的覆辙。台湾也有着专注于芯片制造的优势：台湾工研院在芯片领域有着10年的科研积累、台湾本地工程技术人员训练有素，台湾工厂制造的良品率也很高。台积电草创之际，曾经邀请英特尔投资，被拒绝了。但产能上线的第一年，英特尔就成为台积电最重要的初始客户，证明了张忠谋专业代工芯片制造商业模式的成功要素。因为台积电起步时与领先者英特尔的技术差距是两代左右，台积电可以承接英特尔不再愿意制造的中低端芯片。在景气的时候，英特尔需要将自己的产能投向最赚钱最尖端的芯片，这就给了台积电作为备胎很大的空间。

此外，英特尔也给了台积电非常高的要求，要他们建立整套世界级生产制度，包括统计制程控制、品质控制、设备预防维修等等。这些都是一家初创企业想要撬动欧美成熟市场所必需的。不过，作为老师的英特尔迟迟没能从后起之秀台积电身上学到“代工”的精髓：英特尔最惊奇的是台积电居然能用同一个技术，同时为许多客户做不同的产品。“技术领先、制造优越、客户信任”是张忠谋给台积电定下的基调。制造优越是起始的根本，因为台积电在上世纪八十年代最引以为傲的就是来自工研院的技术班底打造的产线良率很高。客户信任是张忠谋在得州仪器为客户定制产品时最深刻的体会。技术领先则是持续竞争的产物。

而且台积电在出生第一天就是以欧美市场为主要目标。在这一过程中不断提升自己的技术。除了英特尔，高通、博通和英伟达都是它的主要客户。与客户共同成长也成了台积电的座右铭。台积电和其最大的十大客户的研发投入比三星和英特尔加起来还多。当然随着时间的变化，台积电全球十大客户的名单一直在不断变化，任何时间这些大客户中都有成长率不如台积电的，而台积电之所以能够持续成长，因为它选择一直与最高成长者为伍。从台积电自身的发展中，张忠谋也总结了一套自己作为CEO的管理经验。简单总结为四条：

第一，CEO/总经理的责任应该是：把外面世界带进业务单位里，动员他拥有的资源，应对他带进来的挑战！因为是为客户同行定制产品，要得到好的价钱，总经理必须自己出马，必须了解客户需求的真真假假、竞争者的优势劣势，以及自己的成本会计。第二，领导力有两部分：一部分是凝聚团队，另一部分是带领团队朝对的方向走。领导是否成功，只有一个标准：你的团队有没有在赢？这两点说起来容易，做起来难。凝聚团队，需要有很强的沟通能力。张忠谋在得州仪器学到了用跨级谈话了解团队的精髓，一有空就与各种管理人才沟通。无他，跨级简短的谈话往往可以发现对方对一个问题的了解有多深，对方的思路多清晰。始终找对方向，就需要领导者有终身学习的自觉性。公司渐渐庞大，领导高层的内务、外务逐渐增加。领导者很容易与快速发展的技术脱节。得州仪器之所以在上世纪七十年代末掉队，很大一个原因是领导者已经不再学习，不了解芯片行业的最新动向。张忠谋一再提醒高科技企业的领导者，终身学习的要义就是始终能与时俱进，随时赶上行业的发展。第三，他特别强调专注的力量。台积电的商业模式就是专注于做芯片代工，这样可以一碗水端平地对待外部客户。如果既为自己生产，又代工，就会面临如何处理内外客户的难题，是公平对待还是内外有别？在得州仪器时他就曾经面临这样的问题，英特尔当下的困境也是如此。足够专注之后，还需要倾听客户的想法， 因为要发现自己的弱点，无论是产品性能、价格，或客户服务，最好的办法是听取客户的批评。第四，小公司就要敢于冒险和尝试，台积电在业内率先尝试了在工厂里搭建袖珍洁净箱，因为省电又省资源；它也大胆尝试与初创的阿斯麦合作，尝试日本企业之外的光刻机供应商。因为在得州仪器的时候，张忠谋就意识到在技术高速发展的时代，小公司有以小搏大的机会。

当然，领导者最重要的能力是能抓大放小。张忠谋觉得自己给台积电留下最重要的遗产是九条铁律。

我们可以简单了解一下这九条铁律：

1.一个推动世界产业、思潮主流的公司；

2.一个不断创新的公司；

3.一个持续成长的公司；

4.领导级公司中的前三名；

5.至少10%到15%的股东回报率；

6.必须尊重知识产权的公司；

7.学习型的公司；

8.全球发展的公司；

9.有世界影响力，超越地域的公司。

张忠谋认为这九条铁律是帮助企业成为世界级的公司的必要法则。从这九条铁律中我们不难看到成为世界级公司的三个维度：第一个维度是持续创新和对知识产权的尊重和保护；第二个维度是健康成长、不断学习、保证股东回报；第三个维度是全球视野、全球影响力、产业的全球思想领导力。因此这九条铁律也很值得企业家们共勉。

简单总结一下。台积电从创建的第一天就是为全球市场代工的企业，张忠谋奠定了专业代工的商业模式，也把客户第一，与客户共同成长定为台积电的座右铭。在得州仪器25年的职业经历让张忠谋见证了一家创新企业从小到大的成长经历和陷入停滞的教训。他非常自觉地把这些经验和教训用于推动台积电作为一家初创企业的发展，他敢于以小搏大，尝试新技术，与新的伙伴合作，因为他知道技术变革给小企业冒风险的机会。他也不断提醒领导者需要有开阔的视野，同时不断学习，不能与新技术脱节，也是因为他看到了得州仪器高层在忙于内务外务之后与市场脱节带来的严重决策误判的后果。作为董事长，他抓大放小，为企业制定了非常明确的使命、愿景和价值观，这是推动台积电成为一家伟大公司的关键。