宁高宁如何做企业

宁高宁是央企里少有的，企业家的角色大过于行政官员角色的领导者。在国企里，特别是央企里，董事长、总经理他们的身份是双重的。你可以说他是企业家，但是有的时候他也带有官员要行使的职责，有一些行政的官气。企业家锐意创新的意识，如果被官气压住了，那么他企业家的职责就不完备。但是宁高宁是反过来，他是少有的商气大于官气。我觉得，宁高宁能有这样一个特别的素质，主要有两个因素。

第一是，他读MBA很早。他大学毕业没多久，也就是上世纪80年代初，他就到美国的匹兹堡大学读MBA。那个时候，读MBA的中国人特别少。这使他的思维和语言体系跟市场更能接轨。

第二是，他第一家入职的公司，华润集团，是一个充分竞争的，在香港环境中成长起来的市场化的国央企。所以他学的那些东西，刚好能在华润这个地方用起来。他对企业的市场竞争和资本规则等各方面的理解，比任何一个央企干部其实都早。

这些人生的经历，决定了它对市场经济的理解，对企业的理解更深，也决定了他的管理风格更市场化，更能够管理跨国企业。更重要的是，竞争性的业务，他也能做得很好。特别是在华润，收购了很多啤酒等消费类企业，以及医药等企业，最后都把它们整合得非常好。那在他做企业的这一部分，我印象比较深的是，他特别强调两件事。第一，是财务报表。第二，是企业文化。可以说是公司的一硬一软两大抓手。

因为宁高宁受过在本科的经济学教育，后来又读了商学院，他把公司财务上的“三张表”，就是资产负债表、损益表，现金流量表，提到了一个很高的高度，他认为，这三张表是智慧的发明，是在企业管理中最能达成共识的部分。比如资产负债表，宁高宁提到，资产负债表的第一概念是平衡。在西方，说一个是个平衡的人，是对一个人特别高的评价。平衡就是要有个度，资产不是越多越好，要看资产质量和盈利能力；负债不是越少越好，负债少，杠杆用得不够，回报还有提高的空间。所有这些都是个度，你要在其中把握一种平衡。

再比如损益表，损益表能够动态展现企业的经营能力。而现金流量表，虽然没有给出前两张表没有的信息，但是它是企业会不会爆雷，应该着重关注的表。我是觉得，作为一个企业领导，你要把控一家公司的发展，应该特别重视财务报表。时不时应该多去翻翻。另外，我觉得作为一个企业一把手，想把企业做好，还有三件事特别重要，第一就是，看别人看不见的地方；第二，算别人算不清的账；第三，做别人不做的事。每天聚焦在这三件事上，这就叫好领导。

看别人看不见的地方，这叫愿景。有愿景才能把人凝聚在一起。而且，如果我们只看别人都能看到的事，那么我们只能跟随别人，如果跟随在第二位还好，如果跟随在一百位以后，那一定会掉坑里。那么，你怎么做才看别人看不见的地方？就要站在未来看现在，而不是站在现在看未来。这其实考验领导者的远见。算别人算不清的账，其实就跟宁高宁提到的财务报表呼应。我们说，财务报表上的账，总是能算得清的，但其实一个人的发展，一件事的演变，还有算不清账的那一面。算不清账的这一面，是有三件事影响的。

第一就是时间。你想，如果两个人在一起聊天三个小时，这很正常，聊3000个小时，这就叫行为艺术。同样的一个事物，时间长度不同，你看事情的性质就完全不同了。

第二个算不清的事是，跟谁做事。跟不同的人，做相同的事，结果会不一样。我举一个例子，民国有一个故事，是蔡锷和小凤仙的故事。但实际在蔡锷之后，小凤仙还有过两段婚姻，但是直到她死的时候，都隐姓埋名，没人知道她是谁。因为跟了蔡锷，人们知道了小凤仙，但是她后来嫁的人，完全没人知道，所以小凤仙也就隐藏在世间没有人知道了。

做生意，非常重要的就是选择生意伙伴。我记得，我当时去美国纽约的世贸中心，做中国中心，美国的合作伙伴就说，我们正式谈合作前，我想先了解一下你和你的公司，是不是合格的交易对手。

我起初认为这只是说说，没想到他后来的考察非常严格，而且在不经意中把你考察完了。比如，看你在当地的消费，有没有违约。这个可以想象到。后来，还要求我提供一个第三方，一个能了解我的人来说说我和我的公司。我以为到这儿就结束了，没有。他们州长又提出要求，让我约几个中国最厉害的老板，我又想办法，帮他约到。后来他们又来了，又提出说，上次找的人都是说中文的，没有会说英文的，所以让我再找几个能说英文的中国企业家。就那个时候，我找了宁高宁，还有张朝阳，因为他们英文说得好。

经过了这些检验之后，他们才确定跟我合作。这件事也给我很大启发，之后选择合作伙伴就特别慎重。慎重选择之后，大概率都会成功。即使偶尔有些差错，也能接受。

第三件算不清的事，就是价值观。比如有100块钱，加个赃字，那就叫赃款，我们不能拿，加个善字，那就是善款，我们就要争取。所以一件事要不要做，不只是要算这件事本身值多少钱，关键还要看这件事是否符合你的价值观。