商业地产资管，不会消亡

龙蛇影外，风雨声中

撰文 | 购物中心资产管理

图片来源 | 官方渠道

这篇文章其实筹划于三年前，后来由于操盘项目搁置。三年后重拾，发现了一个有趣的现状：很多开发商的资管体系裁撤了。

短短几年，商业地产资产管理这个“职业”经历了一个沉浮的周期。资产管理部门为何会被裁撤？商业地产资产管理体系又应该如何去构建？一个完整周期后再去回望审视，洞察更加深刻。

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资本背景资产管理

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凯德投资

凯德在中国内地分为凯德投资和凯德发展两个业务平台，凯德投资负责持有物业的运营管理。新一轮合并后，凯德投资下辖五大区域。

//架构体系

凯德投资总部单设资产组合管理部和投资部。资产组合管理部负责协调全国所有项目的资管工作、估值和部分资产包总对总对接等工作（ 据了解，目前也直管物流资产 ）。重资产层面投资＆退出由总部投资部负责，区域投资和资管参与配合。

凯德投资五大区域均在区域平台设置“投资与资产管理部（IAM。Investment and Asset Management）”，管理规模较小区域部门2-3人，管理规模较大区域部门5-10人，部门负责人直接向区域总汇报。

//资管颗粒度

相较于其他开发商， 凯德投资运营的项目散落在各个基金中 。凯德的资管特殊在需要对接不同的基金和基金背后的投资方，如平安、CLCT等。

各区域资管一般人均负责2-3个项目，会考虑大类资产划分。管控颗粒度承上启下：

• 月度报告，监控项目预算达成情况；

• 参与项目的周例会；

• 与基金、投资方的各项过程汇报；

• 低租决审批（租决达成率＜90%）；

• 编制年度预算，一般7月份会启动三年资产规划（Asset Plan，下个年度的招调运营规划），和下个年度的预算工作，11月份结束下发至项目；

• 资产提升改造（AEI）和资本性支出审核；

• 轻资产项目谈判，输出财务假设数据。

• 有关凯德资管的更多细节，凯德集团的公众号曾有过一篇推文：，有兴趣的读者可以点开链接细看。

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  印力

  印力前身深国投商用和凯德前身嘉德置地在世纪初有过深度合作，印力资管体系带有明显凯德烙印。经历了三个阶段：

  //资本阶段

  2013年黑石入主深国投，彼时深国投分商管、商开、资本三大板块，资本板块包括融资、资金和投资＆资管。 投资和资管为一个部门，内设置两个组：投资组（4人）和资管组（4人） 。资管组主要负责和黑石对接，承袭了凯德的月度ACG和PCG汇报制度，并负责季度的董事会报告。

  预算、改造、低租决、投后跟踪资管均需介入，但这个阶段资管相对弱势，决策以商管业务口为主。

  2014年，黑石联合印力收购悦荟资产包，2015年，深国投商置更名为印力，资产规模不断扩大。印力邀请前凯德CEO作为顾问辅导重构资管体系的职能、定位。 投资和资管拆分，资管部门扩容至8-10人 ，招聘了多位在资本运作、一线操盘经验丰富的职业经理人，部门负责人来自黑石。这个阶段资管话语权更强，部门内部分区域对接项目，业务层面可以和商管强势对话。

  //地产阶段

  2016年8月，万科联合招商银行从黑石集团手中收购了印力。 印力开始设置区域实体，在资管条线上配置区域资管 。

  总部资管更多承担标准制定、规范指引、模板和沉淀经验传递的职能，业务具体管理下放到区域资管，区域资管规模2-3人。原总部资管人员部分离职，部分去区域，缩编至4-5人。

  万科派驻CTO至印力，搭建商管的信息系统，大量的手工报表简化。

  //转型阶段

  2024年年中，部分印力区域层面资管部门更名，印力总部保留资管职能。目前处于过渡期，整合未完待续。

  03
  

  领展

  领展在内地共7个项目， 设置中国区负责，中国区下设资管部，资管部门负责人向中国区负责人汇报，项目上不设置资管 。

  领展中国区资管部3人，按项目分工 。具体资管事项与凯德、印力大同小异，一半工作量对接项目，监控项目的业绩达成、AEI、编制月度报告；租约和资本性支出均需资管审核，费用如不超预算不用过资管；一半工作量需对接基金、投资人。资管KPI和自己负责的项目挂钩。

  资产的买入和卖出由投资部负责对外，资管部负责对内。

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  开发商背景资产管理

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  龙湖

  龙湖在C2商业运营航道设置资产管理部，约13人规模，分组对接各区域，资管部门负责人向商业总汇报。龙湖区域平台不设置资管。

  由于前商业高管来自于凯德，龙湖资管体系同样带有凯德烙印。

  除业绩监控、预算审核、资本性改造审核等常规资管职能外，龙湖的资管需参与投资，研判投模测算假设合理性、对接合作方和投资方、数字化系统建设等。

  2023年9月龙湖资产管理部撤除，原资管职能中的测算职能划归财务，筹开进度、业绩监控职能划归集团营运部。原资管团队分流至财务、营运、项目运营等部门。

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  华润置地

  华润置地持有规模较大，于2021年成立资管，角色类似于“业主代表”，对接万象生活平台。总部资产管理部编制约10个人左右，负责酒店、写字楼、购物中心等持有物业的资管事务，同时也参与综合体投资、证券化、REITs等事务。

  华润置地五个大区在区域平台的商业体管理中心中设置资管小组，编制3-4个人。区域资管层面关注区域项目预算达成情况、平台费用结算等具体事务，资管KPI与项目KPI挂钩。

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  万达

  万达资管为大资管模式，在珠海总部设置资管中心，规模近30人。资管中心负责人向万达常务副总裁汇报。资管中心下设投资研策部、资产管理部、投资者关系部和综合部。
  

  投资者关系部负责对接资产包、资方对接；综合部负责收益测算、信息化、专题研究等；资产管理部8-9人，负责审核二次定位、大面积招调方案、地标铺位/特殊铺位、资本性支出改造、预算等。

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  新城控股

  新城资产管理部成立于2016年，设置于集团层面，规模约9-10人（2024年前），部门负责人向董事长汇报。

  新城资管的重点职能包括租决制定及优化，标杆企业对标分析、各项专题研究、重点项目的资管跟进等。新城集团层面无投资部，资产管理部部分承担了轻资产研判职能。

  新城持有商业月度业绩监控职能主要由商管的计划管理部负责。综合看，新城的资管更像投资与战略研究部。

  2024年新城资产管理部从集团下沉至商管，2025年重回集团，目前在职人数相较于2024年前有缩减。

  内地持有物业的退出渠道太少，相较于资方背景的资管，开发商资管的尴尬在于无投资方需要对接，因此大部分开发商资管部门的角色仅是业绩监控和提供决策分析依据的部门，而这些职能很容易“被替代”，这也是很多资管部门裁撤的重要原因之一。

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