项目经理如何进度管理？

项目经理最具有代表性的职能是活动规划和进度管理，也就是该做什么，该什么时候做。如果没有制订出可行的计划，那么目标就算不上是真正的目标，只能算是个愿望而已。

可行的计划有以下五个核心职能：

● 项目经理必须明确要完成哪些任务才能实现目标。

● 有些活动必须具备先决条件，有些活动后续还要有相关活动。根据依存关系确定活动的顺序很重要。

● 估计活动需要的时间。

● 制作进度表（有些人会认为在确定活动顺序的时候就要明确进度。稍后我们将讨论二者之间的细微差别）。

● 项目经理必须管理进度。

项目活动必须具有五个特征：

● 每个活动都要有输入，输入源可以是需求文档，也可以是前面各个流程的输出。总之要有输入源。
● 每个活动都要使用资源。事情不可能凭空发生。活动必须要有人力，必须要使用或消耗资源。
● 活动必须按照一定的标准开展。活动必须符合某种规范，或者必须受到一定的限制。如果没有标准、规范或限制，那么活动就没有实质性的意义——因为怎么做都行。如果怎么做都行，那就不要在上面浪费时间。如果一件事不值得做好（即达到标准），那可能根本不值得去做。
● 有了输入，有了资源，有了标准，接下来要有方法和流程，这样才便于操作。没有方法或流程，何来活动可言？
● 最后，活动必须有输出或结果，而且必须以某种方式进行应用。

如果在制订项目计划时（或者在接管一个项目时），发现某活动没有输出，或者输出没有得到应用，那么你可能马上就有机会节省开支了！这样的活动取消掉，不会对项目产生任何负面影响，因为它的输出没有得到应用。
根据我的经验，一个项目中必须执行的活动必须具备上述五个特征——否则活动就是无效的。这些特征有时并不明显，不过如果你的项目里有不具备这些特征的“活动”，那么你可能要有麻烦了。

一般来说，项目规划很大程度上依赖于直觉判断和有根据的猜测。“大致估计”这个术语（通常也指估计值）是指在没有足够信息的情况下进行估计。在现实生活中，通常要在信息不完善的情况下推进项目计划。我们都会估计，有一定的道理。那么，专业知识和经验难道就不重要吗？

每个人都记得估计比较准的时候，而会刻意忘记或下意识地减少他们估计不太准的时候。通过科学跟踪，卡尼曼和特沃斯基发现，在进行项目规划时，专家的估计并不比普通人准多少。其他研究人员验证了他们的这个研究结果。此外，这项研究还表明，征求更多人的意见并不会得到更准确的答案——咨询再多的人也无法弥补这个缺陷。这是为什么呢？
大多数人讨厌的偏见是系统地将时间和资源需求最小化。人们倾向于认为可以花更少的时间和资源就能完成某项任务。有些人认为这是由于人们有不切实际的幻想，但卡尼曼和特沃斯基发现，即使人们会因低估而受到惩罚，但他们仍然会低估某些关键细节（这就说明人们有这样的倾向并不是因为他们有不切实际的幻想）。如果人人都会低估，那么即使让再多专家、再多有经验的人士估计，估计结果仍然低于实际。