刘强东的万字分享，透露了一个恐怖的爆炸性变化

01

前几天，京东创始人刘强东邀请了媒体做了一次分享，谈了谈京东的创业初心和历程，以及业务战略，还对企业责任，传承和接班这些问题做了回应。

当然，在大多数人看来，这是刘强东作为创始人IP的身份，站出来去宣传和抬高京东的品牌形象，特别是里面很多内容都讲到了京东对社会、对员工的企业责任，非常拉好感。

但是，我们作为专业咨询机构，反复去观看了刘强东的整个分享，在刘强东没有去过多介绍的业务布局部分，我们看到了一个巨大的爆炸性变化：

京东要从一家B2C的平台零售商，向B2B的供应链服务商演进。

也就是说京东未来要进入到中国很多的B端领域，做2B的供应链服务。

02

刘强东在分享里提到了一句话：“整个京东集团都是服务供应链的”。

这句话很有意思，京东不是电商平台吗？什么时候干起供应链了？

我们查了很多资料发现，京东已经把自身定位更新成了“以供应链为基础的技术与服务企业” 。

包括在近年来的企业发展报告里，京东也反复强调自己的企业使命是以“有责任的供应链”和“数智化社会供应链”为核心。

这是我们去理解京东所有新业务布局的根本出发点。

平台的核心是连接，而基础设施的核心是提供运行的基石，京东的目标，就是想成为服务经济时代的“水电煤”。

京东在B2C的电商时代练就了一套成功的商业哲学和竞争优势，就是刘强东所强调的“产品、价格、服务”三位一体。

它的技术化表达就是“成本、效率、体验”。

京东所有新战略的本质，包括外卖、酒旅、工业品这些新业务，就是把这套在B2C业务中被反复验证的价值主张，系统性地迁移到其他传统行业。

刘强东在访谈中就拿京东工业举了个例子，他说：“工业品采购行业的平均毛利率高达60%，京东工业只需要20%的毛利就能运营。”

也就说京东的工业品采购能给客户降低三分之二的成本。

它的核心逻辑是什么？

就是识别那些因为供应链层级过多、信息不对称、数字化程度低而导致效率低下、成本高昂的行业。

然后利用京东规模化、技术驱动的一体化供应链进行“降维打击”，通过自己直达品牌商的资源优势、数字化的数据优势、物流配送的效率优势来重塑市场格局。

这就一定会直接冲击那些依赖行业层级、信息差的传统中间商和贸易商。

03

我们来具体讲一个实际案例，便利店。

京东在2015年成立了一个事业部，叫新通路，它就选择了“便利店”这个市场规模巨大，但极度分散、供应链效率低下的行业。

新通路解决了传统夫妻老婆店什么问题呢？

一是正品货源的获取难题。

像这些个体户想去采购品牌商的产品，没有一定的量级，人家理都不会理你，你就只能找下级分销商、代理商。

这中间有很多不透明的地带，你可能采购的不是正品，还有可能是临期产品。

即便找到了真正的分销商，那马上就要面临第二个问题，多层级分销体系带来的高昂通路成本。

像食品饮料这些产品，从品牌商把货压给大经销商，再到二级经销商、三级经销商，最终卖到便利店，这中间要经过多轮环节，而且每层都要运输和加价，人家也得赚钱嘛。

那到最后，品牌商的出厂批发价格和这些便利店的终端采购价格，可能就差的非常远了。

那京东这个新通路干了什么呢？

他们借助于京东本身的电商资源，跟各大品牌商直接合作，然后依托京东在全国的物流配送和仓储优势，建立起从品牌方到门店的直供链路。

我们了解了一下，京东已经服务了全国超过150万家便利店，即便是单次采购2000元的小订单，京东也提供品牌直采资源以及直接配送服务。

这种模式就不仅保证了商品品质，还极大地压缩了流通环节，当然，代价就是所有中间商没得活路了。

04

那我们理解了这个逻辑后，再去看京东进入的外卖和酒旅业务。

刘强东说具体的商业模式保密，但大家如果看懂了我们上面所讲的业务逻辑，其实就非常清晰了。

不管是外卖，还是酒旅，京东的核心业务逻辑就在于以“供应链为中心”的差异化打法。

它的目标不是在消费者补贴上与对手进行焦土战。

而是通过解决商户的深层痛点，比如高昂的佣金、复杂的运营，然后创造与现有零售和物流生态的协同效应，来构建长期竞争优势。

比如说外卖，我们今天看京东外卖跟美团、饿了么好像没什么区别，同样依赖骑手进行配送，优先招募连锁品牌商家。

但京东的终极目标会是什么？

利用自己强大的生鲜采购和物流能力，为入驻平台的餐饮商家提供一站式的食材供应服务。

这就形成一个强大的正向飞轮：

通过集中采购，降低餐厅的原材料成本，让餐厅有能力向消费者提供健康、有性价比的饮食，这反过来又会增强餐厅对京东的黏性，同时，京东是不是实现了自己的承诺，彻底解决食品安全问题呢？

同样，这个逻辑在酒旅业务方面也是一样的。

京东进入酒旅行业，一定不只是去做OTA，给用户在线上订订酒店，核心目标一定是成为酒旅行业的一站式采购平台。

像酒店客房内的床单、毛巾、洗漱用品，这些不说通过京东向品牌商集中采购，甚至都可以由京东自有品牌“京造”来提供，包括酒店设施维护的工业品以及配件，都可以从京东工业提供。

我认为，京东理想的目标就是去覆盖酒旅行业运营所需要的一切。

05

那么，假如我们按照京东的战略方向去预演一下未来，就可能出现一个非常恐怖的变化。

有大量的中间商、贸易商会消失。

因为你的资源、渠道、价格、成本、服务，不太可能拼得过像京东这种把一切线上线下资源进行整合，又拥有庞大的采购、配送团队，然后提供标准化产品以及服务的基础设施巨头。

其实，我曾经在研究欧洲企业的时候，就很早发现了一个现象。

在很多行业里面，要么就是大型的巨头，几千人上万人的大公司，他们就输出规模化、标准化产品。

要么就是20个人以下喊不出名字的小公司，这些小公司就卡在某一个环节或者某一个产品供应链条上做精做深。

它们往往是产业链关键环节的“补链者”和“强链者”，为大企业提供核心零部件、关键元器件或者高度专业化的配套服务。

所以，我想，对我们很多中小企业来说，随着这些巨头开始从线上进入到线下，从C端进入B端的供应链去提供标准化的产品服务，我们就更要专注于自身核心业务，特别是非标化的价值创造。

特别是对于我们很多中间商、贸易商来说，真的要重新去思考一下企业的核心优势在哪里？未来方向在哪里？

假如未来巨头直接越过你，链接品牌商和终端商的时候，我们又怎么样生存下去呢？这是一个非常严重的问题。

责任编辑| 罗英凡

图片均来源于网络

本文不构成任何投资建议，股市有风险，投资需谨慎

■ 免责声明

本文涉及有关上市公司的内容，为作者依据上市公司根据其法定义务公开披露的信息（包括但不限于临时公告、定期报告和官方互动平台等）作出的个人分析与判断；文中的信息或意见不构成任何投资或其他商业建议，市值观察不对因采纳本文而产生的任何行动承担任何责任。