文旅领域两条截然不同的赚钱方式

其实，文旅领域一直存在两条截然不同的赚钱方式，靠运营，和靠资本运作。

靠运营赚钱，很好理解，但现在运营的难度越来越高，运营需要和前期的投资、规划策划和建设相结合，俗称运营前置，还需要和后续的产品迭代、快速反应相结合，这需要运营团队有很强的应变能力。文旅项目除了核心景区外，还有住宿、餐饮、零售、演出等各个业态，其中每一项单独拎出来，都是一个大行业，文旅团队要运营好这每一项业态，细节极多、服务繁琐、难度极大。

真正做好运营，文旅企业得成为全能战士。所以，很多文旅企业选择了另一条路，资本运作。

文旅资本运作的模式

什么是资本运作？文旅怎么靠资本运作赚钱？

“资本运作”这个词听起来挺高深，其实说白了就是低买高卖。掌握了这一点，就掌握了资本运作的核心秘密。

举一个具体的例子，知酷文旅在《犯下大错！乡村旅游开发变成新“圈地运动”》一文中，详述了某旅游开发公司承包漆油沟村全村1.7万亩土地70年。这就是典型的资本运作案例。以极低的价格买入土地和附带的旅游资源，按理说应该搞开发，把当地文旅资源做大做强。但实际上旅游开发投资极大、风险极高，而且对运营能力要求极高，不是每家开发公司都能做、都敢做的。所以，开发公司“理性”的选择是先拖着，拖个几年寻机把资源转手卖掉，这是稳赚不赔的策略。在这个案例中，开发公司在后续遇到抽水蓄能项目征用土地，1400亩土地被征用，光这一笔就捞回了前期所有的投资，后续的土地不管是分批卖掉还是整块卖掉，都是大赚特赚。

其实，每个行业都有资本运作，但其他行业玩资本的门槛很高文旅行业则是大小玩家都在玩资本，原因很简单，其他行业玩资本，买来的是一堆产能、厂房和同行企业，买来了盘不活，等于白买。文旅行业玩资本，买的是土地、是旅游资源，不需要盘活，放那等升值就行。

当然，资本运作并不都是“放那等升值”，高级的玩家会洞察时代需求的变化，先人一步配置资源和投资产品，主动吃需求变化的红利。

这一点，做得最好的是复星旅游文化集团（简称“复星旅文”）。复星旅文自己不做产品，也不做运营，它做的是战略层面的工作，布局、整合和投资。例如，它洞察到中国中产家庭对品质度假的需求，认为这是一个时代的大机会，于是收购了全球第一大度假村集团Club Med，并在三亚投资了一站式家庭度假酒店亚特兰蒂斯，后续还收购了日本、加勒比海等多个度假酒店。这些度假村和酒店，都有成熟的产品模式和运营管理团队，复星旅文不需要参与具体工作。而且复星旅文作为大资本，其收购的项目不需要真正卖掉就能实现“低买高卖”，注入上市平台放大资产价值，再通过增发股份或股票抵押融资等获得现金流，实现资金回流，再拿回收的资金进行下一轮投资，以此循环往复不断扩张资产规模。

事实上，复星旅文的策略是成功的，只是国内房地产市场史无前例的下滑，以及融资环境的骤然收紧，导致复星旅文的控股公司复星集团债务压力倍增，不得不接连抛售文旅项目以弥补资金缺口。这说明了玩资本，永远要受制于外部融资环境，而不是靠自身的内生动力。

靠运营赚钱的标杆

靠运营赚钱的，也有很多优秀企业，例如华侨城的欢乐谷、广州的长隆集团、乌镇以及祥源文旅。关于祥源文旅的运营，知酷文旅此前已经说过很多了（祥源文旅，行走在旅游业转型与重塑的大时代）（从齐云山到“大黄山”，悄然崛起的世界级旅游集群）。此处重点说一说长隆集团。

长隆集团是扎扎实实做运营、不搞资本运作的文旅企业，成立30多年来一共只做了广州长隆、珠海长隆、清远长隆三个项目，不上市、不异地扩张、不搞轻资产管理输出。

长隆全部精力都集中在一件事上，专注自身主题乐园的运营。运营不是一句空话，也不是一句口号。

今天很多文旅人一谈运营就想到提升服务，要抓员工的服务态度、服务热情，要完善基础设施，让游客体验到我的服务。其实，这种层面的运营各家文旅企业很难拉开差距，真正拉开差距的是“看不见的运营”。

长隆集团在产品打造、环境设施和游客服务方面，自然是一流的，但让长隆集团真正树立壁垒，其他主题公园、动物园无法超越的优势是，长隆集团在珍稀动物饲养、繁育和保护方面深厚的积淀。

野生动物主题乐园需要珍稀动物作为引流明星，而要养好这些动物，必须深入了解其生活习性、野外环境、易患疾病、繁育特征。一些珍稀动物由于人工圈养的案例稀少，相关的经验和知识很少，很多环节需要园区方花大力气探索。然而对于园区方来说，花钱花精力探索这些，简直是出力不讨好，还不如多花钱搞营销来得直接。

一个著名的案例是厦门中非世野动物园，从台湾接手世界最大的人工繁育湾鳄“小河”，结果不好好饲养，导致象征着两岸友谊的明星级动物“小河”在悲惨中死去，此事在两岸动保界掀起轩然大波。2023年10月，愤怒的志愿者将厦门中非世野告上法庭，以公益诉讼的方式追究中非世野虐待小河的责任。其实，不是中非世野不想好好养，而是没有能力和财力好好养，这背后需要很用心的搭建运营体系。

长隆集团则是建立了这套体系，长隆旗下有动物营养研究中心、疾病控制中心、长隆大熊猫基地、有袋类研究中心、肉食类研究中心、两爬类研究中心、鸟类研究中心、草食类研究中心等十多个动保科研中心。

举例来说，一份简单的动物饲料，很多动物园可能会买菜市场现成的，而长隆在2000年就组建了专门的饲料研究中心，研发、定制和检测动物饲料，确保动物得到充足的营养。

巨蜥科莫多龙，是各种动物世界纪录片里的常客，这一热带物种由于极度濒危，全球仅3000多只，需要人工繁育扩大种群数量，包括长隆在内的各国动保机构参与了这一行动。长隆所在广东地处亚热带，和科莫多龙的栖息环境不同，为此长隆花了10年时间潜心研究，开发科莫多龙生态环境构筑技术体系，全面掌握科莫多龙成长发育规律，并建立营养与健康体系，及科莫多龙生物安全和疾控技术体系。截至2023年底，长隆已经成功繁育出25只科莫多龙，并训练其野化、回归族群。

在动物疫病防治领域，长隆建立了以病原微生物检测和兽医卫生防疫为核心的生物安全防控技术体系，如考拉肠道消化物精准分析，评估健康状况，找出健康隐患。为了监测动物活动，长隆甚至为黑猩猩等灵长类动物开发了面部识别系统。类似的科研，在长隆数不胜数。

一家民营的动物主题公园，何必做这些繁琐细微的工作，缺动物，买不就行了？但这就是长隆的运营，运营不止是面向游客展现热情，不止完善设施便利游客，其实很多游客看不见的地方，才是文旅企业拉开差距的关键。

长隆30年来不玩资本、不搞大举扩张、不轻资产输出，它就专注一件事：把动物养好。把动物养好，这句话背后是无数个细节，要吃透这些细节，必须夜以继日地积累。

长隆的运营，带来的回馈也是巨大的。《2023年主题公园和博物馆报告》显示，珠海长隆项目2023年客流量1252万人次，位居全球主题公园第六名，在中国仅次于上海迪士尼的1400万人次，大幅超过北京环球影城的900万人次。《2023年主题公园和博物馆报告》中，全球主题乐园前十强其实只有3个品牌，各地的迪士尼乐园，各地的环球影城乐园，还有长隆集团。

可以说，长隆集团是中国本土主题公园品牌中，唯一能和迪士尼、环球影城等国际巨头掰掰手腕的。这就是运营做到极致的结果。

靠运营赚钱，还是靠资本运作赚钱，其实各有利弊，这是企业自身的战略决策。但行业现状是，做好运营太难，靠运营赚钱太难，大部分文旅投资者没有这个能力和耐心去钻研运营，大都是表面式运营、喊口号式运营。

何时中国能出现更多的以运营为核心的文旅企业，知酷文旅拭目以待？