“管理大师” 拉姆·查兰：CEO 和街头小贩的商业智慧相似，都需做好四件事

86 岁，没有家不休息，在创始人时代坚持经理人模式。

来源 |晚点 LatePost

作者 |曾梦龙

拉姆·查兰（Ram Charan）86 岁了，但他的生活方式 60 年来几乎没变。

他以酒店和飞机为家，在世界各国间穿梭，很少长久停留某地。

他的衣服和生活用品都靠快递来回寄送。

当他回到酒店，门童会说 “欢迎回家”。

他从不休息，通常一周 7 天，每天工作 15 个小时。

他每天都与领导者交谈，既有高层领导，也有中低层领导。

他没有结婚，也没有孩子，买了个房子，但根本没有去住过，甚至自己说不一定能找得到它。

解决客户问题和学习新鲜事物是他一生快乐的源泉。

“希望在我死之前，这种生活方式都能继续下去。” 查兰 2024 年 11 月通过视频对我们说。

全球化工巨头杜邦公司的原 CEO 兼董事长杰克·科洛尔（Jack Krol）称查兰为 “怪异的存在”（strange existence）。

“他会在周日早上 9 点出现在我家里，我们可能会聊上三四个小时，然后他就突然消失了”。

科洛尔回忆，“只要你约他见面，他随时都会出现。生意就是他生活的全部”。

花旗银行原 CEO 约翰·里德（John Reed）说查兰是“真正意义上的催化剂”——

“他迫使你告诉他，你想做什么。他迫使你，在头脑中明确要做的事，必须采取哪些步骤。一旦你认清要做的每件事，他就会每隔十分钟催你一次，问你为什么还没有完成。” 里德说。

查兰为领导者们的持续奉献带来了丰厚回报。

他的管理咨询费高达数百万美元，服务的公司至少有数百家——

其中包括世界 500 强和跨国企业，例如通用电气、美国银行、诺华制药、英特尔、3M、丰田、福特、迅销。

他进入了许多公司的董事会，并与众多 CEO 建立了亲密且长期的联系，合作时间甚至超过了三四十年（如通用电气原 CEO 兼董事长杰克·韦尔奇）。

除了为领导者做管理咨询，查兰还和人合写了 30 多本书。

这些书被翻译成十几种语言出版，总共销售了 400 多万册。

其中最有名的是《领导梯队》，以及他与霍尼韦尔国际原 CEO 拉里·博西迪（Larry Bossidy）等合著的《执行：如何完成任务的学问》。

中国企业家中，柳传志、宁高宁、王兴等人读过他的著作。

著作将查兰的名声扩大出了 CEO 的圈子。

他被一些推崇者誉为 “当代德鲁克”、“管理大师”（guru）、“企业哲人”（corporate sage）、“CEO 教练”。

虽然 “荣幸”，但他不认可这些称号，说自己不追求这些虚名。

他觉得自己只是和 CEO 们共事，数十年来陪伴他们将企业做到千亿美元。

他最在乎的是 “有用”（useful）。

查兰回忆，1963 年左右，他开始学习彼得·德鲁克，从中受益匪浅。

在很大程度上，德鲁克影响了他的思想和人生使命。

他所写、所教、所想的任何东西，都必须对商人、学生、领导者、工作的人有用。

“这是我的追求，也是德鲁克的特点。这点有时我能做到，有时却做不到。当我做到时，就成为了所谓 CEO 教练、企业哲人”。

查兰说，“如果 CEO 说我的建议对他们有用，会给我带来极大的满足感。这也是我为公司创造价值的一种方式”。

2025 年 4 月，特朗普发起全球关税战后，查兰继续发挥 “有用” 的特质。

他在《企业董事会成员》（Corporate Board Member）杂志上撰文，给 CEO 提供应对特朗普环境的三大关键建议：

第一，关注行动，而非言辞。

应研究行政命令、贸易协议、立法细节等政策变化，而非特朗普在社交媒体的言论或公开声明。

因为这些言辞往往是特朗普谈判策略的试探性举动。

但是，CEO 永远不要忽视特朗普的长期目标，以及如何定位自己、发现机会。

第二，做好情景分析和行动方案。

应对不确定性需要积极主动规划和结构化的方法。

CEO 必须组建一个 “战时会议室” 团队，专门负责情景分析和策略研究，比如货物延迟、限制进口或汇率波动会怎么样；

特朗普在短期、中期、长期的目标和行动可能是什么，并根据情况灵活调整判断。

第三，保持核心业务的势头。避免不确定性导致决策瘫痪。

要投资产品开发、客户拓展和人才招聘，积极与员工、供应商和客户沟通，以保持信心和一致。

最重要的是，密切关注现金流。

如果发生意外，财务的灵活至关重要。继续加强业务的基本面，确保为未来任何变化做好准备。

01

学习、提问，像僧侣一样投入

1939 年，查兰出生在印度北方的一个小城市，在七个孩子中排行第六。

他家和叔叔家共同生活，一个屋檐下共有 17 口人。

小时候，他会帮忙从井里抽水、将牛粪制作成燃料，晚上和兄弟姐妹们趴在地上，借助微弱的油灯灯光做作业。

7 岁时，查兰迎来了他的商业启蒙。

当时，他的父亲和叔叔开了一家鞋店。

上学前和放学后，查兰都要去店里帮工，关店后，他会清点现金。

直到现在，他都记得第一天的销售额：35卢比47便士。

查兰对现金流的看重追溯于此。

他现在去任何一家公司，首先检查的就是现金，他觉得现金是公司的命脉。

如果没有 “血液”，公司很快就会出现问题。

不管宏观经济是通胀、通缩还是滞涨，公司的应对关键都是健康的现金流。

“做生意的规则之一，先为最坏的情况做好准备。

如果出现经济衰退，你要避免背负巨额债务，因为你没有能力支付利息。

你要确保在能够偿还债务的基础上谨慎经营。

这是几百年来商业运行的常识，也是你规划未来的方法。” 查兰对我们说。

由于买不起教科书，查兰上课时逐字逐句做笔记。

回到鞋店后，他在鞋盒上做数学题，然后把每堂课的精华写在一页纸上。

这让他快速理解和消化知识，以后也不用准备考试。

当他从事咨询工作后，查兰为 CEO 们提供的建议是类似的 “一页纸”。

他只愿意讲关键部分，其他枝节一概忽略。

如果要查兰解释自己的成功他会说，是学习、是不断提问。

他强调自己做咨询，不是直接提供一套解决方案，而是通过不断提问，来确认问题在哪儿，然后才是想办法解决。

“在道德伦理允许的范围内，我愿意学习任何有价值的东西。现在，我会用手机整理每天学习的内容。因为我可能会忘，所以我还会复习。”

学习改变了查兰的命运。

他的老师到鞋店求他父母让他继续学业。

15 岁时，他考入印度一所大学的工程专业，后以全班第三的成绩毕业。

拿着祖母典当首饰的钱，查兰有机会去澳大利亚工作。

4 年后，他进入哈佛大学商学院学习，以前 3% 的成绩拿到奖学金毕业，后留校读博、任教。

在哈佛读书期间，查兰曾在一家天然气公司打暑期工。

老板希望增加收入，查兰通过半夜检查仪表，观察到生产和销售的员工缺乏沟通，发现了问题所在。

他对老板说，晚上 10 点到凌晨 4 点，管道压力过高。

如果降低压力，燃气泄漏减少，收入就会增加。

因为结合了财务敏锐、工程知识、人际关系等洞察，他能成功帮人解决问题。

查兰觉得这是他咨询工作的真正起点。

在全职进入咨询业前，查兰曾在哈佛大学、西北大学、波士顿大学任教。

查兰不像他的前同事迈克尔·波特等热衷建构理论，他不喜欢学术。

查兰擅长化繁为简，喜欢帮人解决问题。

他将这种动力归结为印度宗教的启迪，奉献本身就是对自己的回报。

这是他觉得之所以成功的另一原因。

《财富》文章里有一个采访对象说，查兰对他这份工作的投入虔诚，像个僧侣（monk）。

02

“我聚焦在工具上，而非理论。理论太高深了”

1977 年，38 岁的查兰辞去波士顿大学的终身教职，投入管理咨询业。

这既是追寻他擅长的事，也反映了他对商学院传统的不满。

他认为商学院只能教给学生知识和工具，培养不了领导者。

领导者大多从工作、军队、竞技体育、政治竞争等中训练而来。

“我一直在学习最新的理论，但理论根本不起作用，重要的是要学习能够改善业务的工具。我们可以将工具用于实践，并不断调整这些工具。”

“我聚焦在工具上，而非理论。理论太高深了。”

不过他也说：“生活是纷繁杂乱的，有了理论、洞察和想法，才能打造工具。我不是为了工具而打造工具。”

在查兰写的 30 多本书中，没什么深奥的理论，更多是常识、原则和经验总结。

这些总结有的会形成他所说的工具或者模型。

比如他们通过实证调查，提出领导者成长的五个典型角色。

查兰对我们回忆，现在的《领导梯队》是第三版，第一版写于 1998 年，2001 年面市。

当时，他已经为超过 100 家公司工作，发现普遍存在领导力、继任者、人才梯队的欠缺问题。

为了解决这些问题，他和合作者访谈了 1500 多位不同行业的 CEO、CFO 等领导者，形成了领导梯队 1.0 模型。

2010 年，他们将访谈样本扩大到 15000 多位领导者，聚焦各级领导角色在转换过程遇到的问题，改进了模型。

去年，他们根据时代变化，如数字化、居家办公、员工地位提升、企业社会责任、地缘政治动荡、灵活用工兴起、新的组织形态，推出了领导梯队 3.0 模型。

他们发现不同角色领导的常见问题有许多共性。

查兰等人认为，各级角色成功转换的关键在于工作理念、时间分配和领导技能。

为了考核和激励领导者，他们还开发出了工具“绩效圈”。

“就像竞技体育一样，领导者需要培训。技能是通过实际练习提高的。

个人要有机会执行任务、团队合作、解决难题。这也是我们提倡的 ‘学徒模式’（apprenticeship model）。” 查兰说。

03

创始人模式兴起查兰过时了吗？

2007 年，《财富》杂志的一篇特稿将查兰称为 “在世最具影响力的商业顾问”。

这差不多也是查兰影响力的巅峰，成为 “管理大师”。

查兰的影响力源自 CEO 们的追捧。

在美国，最重要的查兰拥护者可能是杰克·韦尔奇。

韦尔奇被看作一位传奇 CEO。

他在 20 年间以强势领导风格重塑通用电气，为公司带来惊人增长和转型，改变了美国公司的格局。

他认为，“查兰有一种从无用信息中提炼出有用信息的罕见能力，并以温和有效的方式将信息传递给他人，而且不会打击别人的信心”。

韦尔奇信任并欣赏查兰，查兰也为通用电气服务了近半个世纪，曾在 “杰克·韦尔奇领导力发展中心” 长期工作。

但韦尔奇卸任之后，通用电气走向陨落之路。

去年，通用电气分拆为三家公司上市，“杰克·韦尔奇领导力发展中心” 以 2000 多万美元的价格卖掉。

一些人认为，这基本上标志韦尔奇管理思想和方法的结束或者被否定。

与之类似，波音公司也卖掉了培训中心。

不少人宣称，大企业培训领导力的模式过时了。

创办 Y Combinator 的风险投资人保罗·格雷厄姆写了一篇文章《创始人模式》（Founder Mode）。

他受了 Airbnb 创始人布莱恩·切斯基的演讲启发，提出和 “经理人模式”相反的 “创始人模式”。

这种模式不会刻板遵循 “领导梯队”，常常会 “跳级”管理。

切斯基的演讲主题是，如何经营大型公司的传统智慧是错的。

传统智慧认为，初创公司要想扩大规模，必须切换到 “经理人模式”，“雇佣优秀员工，给他们施展才能的空间”。

但切斯基遵从这个建议后，发现自己越放手不管，问题就越多，解决问题花的时间就越长。

随后他学习了乔布斯管理苹果的方法，更加深度介入公司管理，发现行之有效。

目前，Airbnb 的自由现金流利润率在硅谷名列前茅。

切斯基演讲的许多听众是 Y Combinator 投资过的成功创始人。

他们对切斯基的说法产生了共鸣，认为 “经理人模式” 非但没有帮助他们的公司，反而损害了他们的公司。

格雷厄姆称，“雇佣优秀员工，给他们施展才能的空间” 听起来很不错，但从创始人的报告来看，这往往意味着——

雇用职业骗子，让他们搞垮公司。

格雷厄姆的文章引起了广泛讨论，马斯克等创始人表达同感。

事实上，过去 20 多年，硅谷诞生的伟大公司几乎都倾向于 “创始人模式”，包括乔布斯、马斯克、贝索斯、扎克伯格、黄仁勋，等等。

另据《财富》统计，在美国企业 500 强中，创始人兼 CEO 领导企业（共 22 家）的中位数回报率是其余企业（经理人领导）的近 20 倍。

中国企业家梁建章和俞敏洪在节目《酌见》探讨过这两种模式。

梁建章称，职业经理人的很多东西都是从书本上学来的，但真正稀缺的是创新。

创新需要变革，要承担巨大风险和投入成本。

从利益和激励上，经理人偏保守，一般不会积极抓机会，也看不到很长远。

俞敏洪认同这个说法，觉得经理人不敢像创始人那样背水一战，资本市场也更加相信创始人能把公司做好。

而且，经理人通常会搭建一个比较复杂的组织和管理结构，创始人相对来说比较直截了当。

查兰是 “经理人模式” 或者传统智慧的代表。

随着他服务的美国传统企业衰落，他在美国的影响力也开始下降。

不过，强调 “商业敏锐力”的查兰，很快将业务转移到巴西、印度、中国、俄罗斯等新兴市场。

规模迅速增长的中国公司正好需要查兰拿来就可用的工具。

2014 年，美团创始人王兴参加了查兰的领导力论坛。

那时，美团网才创办 4 年，美团外卖上线不到 1 年。

但 10 年之后，美团市值超过万亿港元，员工数量超过 11 万人，成为中国互联网公司巨头。

无论起到多大作用，王兴这样企业家的推崇增加了查兰的名声。

2014 年，王兴就在团队内部分享《领导梯队》，并邀请专家培训讲授。

2019 年，王兴在内部沟通会再次分享《领导梯队》，认为进入互联网下半场，业务从依靠 “市场 + 创新” 转化为 “领导力 + 创新” 驱动发展，人才培养变得重要。

“在考虑美团未来 10 年时，我们如何通过各方面努力，让新一批各层级领导者成长起来，是我们应该开始做的最重要的事。” 王兴说。

2020 年 1 月，王兴宣布美团启动 “领导梯队培养计划”，推动公司人才盘点、轮岗锻炼、继任计划等工作开展，为未来 10 年的人才梯队培养提供组织和制度保障。

全球最大生猪养殖企业牧原是查兰的客户之一。

2018 年-2024 年，查兰担任过两届牧原股份董事。

据牧原披露的财报和关联交易，2017 年到 2024 年，牧原每年为查兰及其控股公司支付的咨询服务费用为 100 多万或者 200 多万。

投资者注意到了查兰给牧原带来的改变，曾提问：

牧原聘用查兰为董事后，生猪出栏量从 2019 年 1000 万左右跃升至 2022 年超过 6000 万。

查兰在管理上的哪些建议为牧原发展提供帮助？

董事会秘书没有具体展开，只是回应道，查兰“在战略发展方向、经营管理策略、人才发掘培养等领域为公司提供了卓有成效的指导和帮助”。

今年，和宁德时代等企业类似，牧原准备在香港上市。

查兰的咨询风格是深信商业本质和常识。

例如，他觉得CEO 和街头小贩的商业智慧相似，都需做好四件事：

了解客户，满足客户需求，而不要只关注你的竞争对手在做什么；

产生现金净流入；

拥有较高的资本收益率，它是利润率和周转率的乘积；

实现盈利性增长。

04

全心全意奉献给 CEO成功在于此，缺陷也在于此

《财富》曾提及，一个和查兰相处数百小时的人，记不得他曾笑过，感觉他永远只谈生意上的事。

在我们的访谈中，查兰遇到不愿回答的问题，会直接跳过或者装没看见。

最终，他大概跳过了 1/3 的问题，回答的问题也异常简洁，将原定 1 小时的访谈时间 “加速” 到 30 多分钟完成。

他回避了通用电气，“跳过这个问题”；

他回避了对中国企业家的观察、发现和打交道的故事，“我什么也不该说”；

他回避了中国公司应对地缘政治和 AI 新技术变化的建议；

他回避了正在写的下一本书《对抗：如何结束中美经济战争以拯救民主》的讨论；

他回避了对自己人生阶段的反思与感悟……

在我们的追问下，他讲了对 AI 的看法，认为 AI 能优化公司的成本结构，也许能节省 50% 的现金。

更重要的是，AI 能帮助公司获取客户数据。

“客户数据对于创造新产品，促进重复购买，增加品牌与客户之间的粘性至关重要”，查兰说，“所以中国公司没有选择，应该迅速、明智地使用 AI 改革业务”。

虽然跳过了地缘政治，但在回答另一个问题时，查兰说：

“人要创造性地成长，所以我在寻找新的挑战。这也意味着解决新的问题。

今天，最大的新问题是地缘政治、地缘经济，以及全球范围内战争的持续性。它们现在对商业产生了直接影响。这是我想学习的，也是正在做的事情。”

对于中国公司使用的 KPI 或者 OKR，查兰认为，这些工具本质上没有区别，关键在于如何使用。

比如不能设置 20 个 KPI 或者 OKR，每年专注 3 个主要的价值观即可。

另外，因为 KPI 或者 OKR 大多是定量的数字。

领导者一定要深入数字背后，积极思考推动数字变化的具体原因。

如果能找到这点，实际上可以提升人的能力。

除了识人、用人，查兰也强调培养和留住人才的重要。

他说，要像管理资金一样管理人，像对待客户一样对待员工。

他从逆向思维（查兰常用的方法）对我们分析称，人才离职通常有三个原因：

第一，这个人是否热爱自己的工作？

如果不热爱，他就不会成长。

到一定时间，他要么离开，要么与领导产生冲突；

第二，这个人的上级领导关心他吗？指导他吗？帮他思考未来吗？

如果没有，他可能离开；

第三，这个人非常优秀，但公司没有提前给他晋升或者加薪，因为公司往往会官僚化。

最后，外面的人就会挖走他。

不同时代需要不同的领导者。

以前是泰勒的科学管理，强调标准化；

后来是韦尔奇为代表的职业经理人，强调以人为本；

现在被推崇的是以乔布斯、马斯克为代表的企业家，强调非凡魅力。

但查兰认为，有着非凡魅力的企业家并不一定成功，有的也失败了。

例如乔布斯在职业生涯早期失败，后来他才改变世界。

马斯克也经历过许多挣扎。

“这些人非常有魅力，充满活力。媒体喜欢他们。但伟大的 CEO 并不一定需要非凡魅力，许多 CEO 很安静。他们交付成果，培养人才。” 查兰说。

熟知查兰的人向我们解释，他的风格就是 “言简意赅”。

为客户服务时，查兰讲一两句，同事要讲 20 句。

他喜欢解决具体问题，对卖书也不感兴趣。

出于咨询业的保密规范，顾问确实不能透露人物与公司细节。

但就像他书里举过的案例，有些经过隐私处理的内容是可以公开的。

虽然查兰可能对卖书不感兴趣，但如果真的读完他的书后，会发现某种程度上，这些书是他咨询工作的广告。

他们一再强调 “培训” 和 “具体” 的重要，潜台词则是找他们来解决具体问题，开展领导者培训。

或许他的成功在于全心全意奉献给 CEO，但他的缺陷也在于此。

他过于看重领导者的价值，忽视了其他群体和其他变量（如技术、资本、市场、劳动）的贡献。

这导致他不太关心除 CEO 以外的人，也错过了一些最新崛起的大公司（如许多新兴科技企业）。

这种偏见或者傲慢，他也自知。

“我要说点不正确的话”，然后来了这么一段宣言结束访谈：

“领导者建立一个国家，建立一个组织，建立一个社区。

领导者激励员工，发现他们的缺点，为他们指明一条从未想过的道路，让他们能够完成工作，他们也从未想过自己能够做到。

从人类早期阶段到今天更复杂的公司，领导力历久弥新。

领导力是能量释放、能力扩张、创造和创新涌现。

领导力才是最重要的（leadership is what matters）。”

· END ·

合 作 对 接

扫码添加投资人说运营者微信，备注「商务合作」详细沟通。

超 级 社 群

【投资人说】正在组建超级投资者社群、超级创业者社群、超级读者群、超级媒体群等，目前总人数已超1000人。

关注【投资人说】微信公众号，发送信息「进群」，与各行业精英直接交流，共同进步。

旗 下 媒 体