王健林的“西蒙地产”梦

作者 | 梁秀杰 编辑 | 张晓兰 责编 | 韩玮烨

王健林“留权弃产”的决断，将万达推向了更为残酷的商业地产竞技场。

2023年至今，万达已累计出售超80座万达广场。最新一笔交易更是以500亿元一次性抛售48座万达广场。但王健林留了关键后手——所有交易均保留运营权。这不仅是“断臂求生”的债务化解手段，更是一场商业模式的豪赌：当万达不再依赖资产所有权，它的运营能力能否支撑起未来？

睿和智库分析认为，在债务压力与持续经营之间，万达此举无疑是教科书级的折中方案——通过资产变现解燃眉之急，又凭借运营权保留长期饭票。

这种“割肉不割喉”的策略，短期内确实为万达赢得了喘息空间。且能在当下市场环境下成功套现，本身也是对万达资产质量的背书。

不卖资产违约

卖了资产失根基

但其轻资产转型看似是条生路，实则暗藏分野。万达的未来将取决于两个泾渭分明的演化路径。

要么向上突破：若能锻造出超越同行的运营能力，万达或能蜕变为中国版“西蒙地产”，以纯商业管理公司的身份重获资本市场青睐；要么向下沉沦：若运营效能持续疲软，这些辛苦保留的运营权终将沦为无本之木，最终难逃资本收割或竞争对手吞并的命运。

王健林曾说过：“万达的敌人不是电商，而是我们自己。”如今，这句话正成为现实。万达的未来，不再取决于有多少座广场，而是运营价值的真实成色。

万达的轻资产战略始于2015年，王健林提出“去房地产化”，试图通过输出品牌与管理能力，而非持有重资产，实现更高效的资本回报。然而，如今的资产出售已偏离初衷，更多是债务压力下的无奈之举。

从短期来看，万达的资产出售确实带来了明显的债务压力缓解效果。

根据数据披露，截至2025年3月，万达商管背负有息负债达1412亿元，其中2025年到期债务约400亿元，而账面现金仅116亿元，流动性缺口巨大。更棘手的是，融创、苏宁分别追讨95亿、50亿元回购款，导致万达股权冻结金额超过157亿元。此次出售48座万达广场，大约能缓解40%的短期债务问题。这一举措帮助万达避免了像恒大、融创等房企那样，因债务违约而引发的系统性风险，有效维持了企业的信用状况。

然而，这种资产抛售也带来了不容忽视的负面影响。

被出售的万达广场并非边缘资产。此次出售的万达广场，既包括成都、厦门、武汉、杭州、南京等核心二线城市核心地段项目，也有北京、上海、广州等一线城市优质资产，覆盖了全国39个城市。

这些核心资产的流失直接影响了万达商管的租金收益。数据显示，2024年万达的租金收入已经下降了12%。

更值得警惕的是，这种“剜肉补疮”式的抛售，虽能短期缓解债务压力，却可能削弱长期运营能力。未来轻资产模式的“管理费+租金分成”收入可能会进一步缩水，这将严重影响企业的长期现金流。

48座万达广场并购公告

图片来源：国家市场监督管理总局网站

轻资产模式

遭遇“反噬”

万达的轻资产战略原本定位于“品牌输出+管理运营”模式，但如今被迫出售核心资产后，其模式将面临三大关键挑战。

首先，万达的品牌价值高度依赖其资产控制权。过去，万达的品牌溢价建立在“统一招商、统一运营”的强管控基础上。但随着自持广场数量锐减，带来的连锁反应是：管理团队流失、运营标准松动、品质管控失守，品牌价值正遭遇“空心化”危机。2024年万达商管租金收入同比下降12%，已释放警示信号。

更令人担忧的是，如果接盘方（如险资、资本玩家、互联网巨头）更关注短期收益而非长期运营，万达的品牌影响力可能会进一步削弱。

其次，轻资产模式需要更强的运营能力，万达能否跟上。目前，华润、龙湖等竞争对手已经在轻资产领域形成了相对成熟的运营体系。反观万达，虽然在深圳龙岗、北京五棵松、东坝等试点第四代“生活中心”，试图用沉浸式互动体验突围，但这些创新项目尚未形成规模效应，其成功与否仍需时间验证。如果万达无法在精细化运营、数字化等方面取得进一步突破，很可能会在竞争中掉队。

第三，资本市场的信心问题。48座万达广场打包出售的估值令人心惊，单座估值仅约10.4亿元，较2023年一线城市万达广场30亿元的估值缩水65%。

值得注意的是，接盘方清一色是“老熟人”：腾讯、京东2018年起便开始参与万达商管重组，阳光人寿已接手多座万达广场，而太盟投资更是二度充当“白衣骑士”。这种“朋友圈”模式，某种程度上也暴露了万达在公开市场的融资能力几近枯竭。

有分析师警告：“当租金分成难以满足资本胃口时，万达轻资产的故事可能彻底讲不下去。”

中国商业地产的

集体焦虑

尤其是与华润、龙湖等竞争对手相比之后，万达当前的处境显的尤为艰难。

华润凭借央企背景，资金状况稳定，在轻资产扩张方面进展顺利，已经建立了坚实的品牌护城河。龙湖则以突出的运营能力见长，不仅租金回报率高，而且保持着健康的债务结构，展现出强大的抗风险能力。相比之下，万达不仅债务压力巨大，资产抛售速度过快，如果不能迅速提升运营效率，很可能会彻底失去其在商业地产中的领先地位。

同时万达的困境也折射出中国商业地产的集体焦虑：

一、从“地段为王”到“运营为王”，盈利逻辑彻底颠覆。传统靠地段增值的盈利模式已失效，运营能力成为核心竞争力。但运营能力的培育需长期投入，与资本渴望短期回报之间的矛盾，正是万达轻资产战略最大的痛点。

万达亟需证明自己的运营价值，如果无法跟上华润、龙湖的步伐，其品牌溢价将持续缩水，甚至可能从“行业标杆”沦为二线运营商，最终面临被收购整合的命运。

二、“资本+科技+运营”的新路径，能否破局。险资（阳光人寿）与互联网巨头（如腾讯、京东）的入场，或许为行业提供了新思路：险资提供长期资金，缓解流动性压力；科技巨头赋能数字化，提升运营效率；专业运营商专注精细化运营，确保品牌价值。

但三者如何协同？谁来主导？身处其中的万达能否抓住这一模式转型的窗口期？答案仍有待观察。

万达的案例也揭示了一个残酷现实：轻资产转型并非简单的“卖资产”，而是需要在资本结构、运营能力与品牌价值间找到动态平衡。未来商业地产的资产管理逻辑或将彻底重构：资产持有者、运营方与技术赋能者可能进一步分化，形成新的产业分工。

眼下最关键的悬念是：万达能否在卖资产的同时守住运营核心？这将决定其轻资产战略是涅槃重生，还是饮鸩止渴。

结语

王健林“留权弃产”的决断，将万达推向了更为残酷的商业地产竞技场。这里不再比拼资产规模，而是直接检验运营能力的真功夫。

“当万达广场不再姓'王'，万达必须证明自己依然是商业运营领域最顶尖的'职业经理人'。”这场转型已无退路——要么成就中国商业管理第一品牌，要么沦为资本棋局中的过客。未来3-5年，万达的每一天都将是运营能力的现场考试。