只有正确的执行，才能让战略落地

最近，我受邀参加了几家企业的年终总结会或战略复盘会，有两个比较突出的感受：第一个感受，无论是大型企业还是小企业都有程度不同的战略意识，都有自己企业的战略规划；第二个感受，这几家企业绝大部分2024年的战略规划执行情况都不太好，有的与战略预期还有较大差距。

从这些企业的总结情况看，战略执行不理想首先归因于2024年经济形势复杂和行业趋势、市场竞争激烈，其次也总结了公司战略制定本身的原因和战略落地措施不到位等内部原因。其实，在我看来，最根本的原因是战略规划过程本身的缺陷和对于执行过程缺少敬畏感造成的。不少企业领导者嘴里说着“执行很重要”，但在具体行动中既缺乏战略规划过程的深度理解，更缺少对执行过程本身的理解和敬畏。

当前，有一个观念已经成了企业的共识：战略是企业发展的雷达，决定着企业成长的方向，也决定着企业的生死存亡。在现实中，制定适宜的战略规划成为企业的首要任务，而战略执行更成为决定战略是否成功的关键要素。根据我个人的观察和调研，很多企业的领导层、管理层以及一线员工其实都非常努力，绩效考核做的很精细，但是实际的执行效果很不理想。究其原因，这家企业未能理解战略规划的内在逻辑和执行的关键要求有直接关系：

首先，战略目标理解偏差。在现实中，战略规划是一个本本而已，不管以此为基础形成的KPI有多么精细，执行过程仍然有大量不可控的要素，需要执行者对执行要素有比较清晰的理解以及执行要素之间的紧密配合。即使各个部门以及员工都进行了相关培训，而且承担了相关指标，也有比较清晰而严格的绩效考核措施，但是，他们仍然可能会有意或无意地做一些或大量与战略目标实现无关的事情甚至可能走上与实现战略目标相反的路途，而且他们还可能“真诚”的认为是对的。比如，前两天，我受邀参加了一家数字化服务公司内部的年终总结会议，部门之间争吵很严重，其中一个焦点就是主管战略执行的副总级相关部门与主管研发的副总及研发部门的意见分歧最突出，战略副总认为，年初年度战略的目标是完成数款服务软件上市，实际完成率只有65%，主要是因为研发部门不断增加功能或修改部门缺陷有关。研发副总及相关部门“态度坚决”的认为这是对客户负责的具体表现，不能把明知有缺陷、明知顾客需要哪些功能而视而不见的“为了销售而销售”。CEO在会议上也显得左右为难。我的意见是：这就是典型的一个战略执行问题，就是在执行部门和人员中确定战略目标时没有就战略目标的完成共识，看似都了解公司目标，其实他们只认真对待部门目标，对战略目标的了解存在巨大差别。

其次，战略执行激励偏差。战略执行每一个层级的人员都需要正负激励。这是一个管理常识。其实，很多公司领导人并未对此有比较深透的思考和精细的实施，总是想当然的认为执行者都会按照公司的绩效考核体系进行。现实的情况是，有些执行者一开始可能觉得能够完成，后来发现肯定是完不成了，就躺平或敷衍了，大不了两个结果：一个结果是“法不责众”，很多人都完不成，总不能都开除吧！然后就是有恃无恐地“躺平”；另一个结果就是辞职不干了，一走了之。因此，很多情况下，不是企业的绩效考核不完善，而是考核的目标就是错的，甚至在确定年度经营目标的时候就偏离了战略目标。同时，一些企业想当然的认为年度绩效考核等同于战略目标绩效考核，激励手段比较单一，或者绩效考核体系形成了脱离战略目标“公转”的“自传”，导致人们越忙距离战略目标越远。我在一家餐饮企业发现，他们的年度绩效考核体系非常完善，一线店面、中央厨房、物流体系、采购体系及行政管理体系的指标都经过“认真”的核算和讨论，几乎“无懈可击”，而且公司为此制定了比较详细的激励约束措施。结果，从总经理到中层以及店长都为这个指标体系所“束缚”，所有部门为了这些指标“全力以赴”的工作，可是，人们越努力工作，董事长越发现，距离心中想要的战略目标越远。我的意见是：公司实际激励人们做的和董事长希望激励他们做的完全不在一个频道上。

第三，战略调整偏差。现实中，战略规划的变化是一种常态，调整是战略管理的基本工作，因此需要执行路径、执行方法和执行要素的不断适应和调整。即使三年前看起来再好的战略规划，也会因环境的变化而面临调整；年初形成的战略规划即使经过反复研讨，面对市场剧烈变化的时候，依然需要进行相应的调整。这种调整不仅仅是战略目标、部门指标及绩效考核指标的调整，更关键的是可能会重新定义年度目标，重新确定相关部门以及相关人员的关键任务。从这个意义上讲，把战略制定以及战略调整交给战略规划部门、计划部门是危险的，不能使战略制定与战略执行完全分开，两者是一个硬币的两面，董事会和战略执行层要形成战略调整的有机联动。战略执行过程中“一出现问题”就指责计划部门不利是一个不太好的风气，而是把出现问题作为执行过程中必然会遇到的“敌人”来共同解决。因此，提前将调整机制、调整制度以及调整要求设置好。在真正的战争中，凡是成功的战例都是前线指挥官与总部良性互动的成果，凡是失败的战例都是总部与前线指挥负面互动的结果，没有单纯的“将在外，有所不受”，更不存在总部的“君”决定了战争的胜利。

以上几点，是我最近观察的结果，供各位参考。

周永亮博士：知名管理咨询专家，国家智库专家，北京国富经济研究院院长，国富创新管理咨询公司创始合伙人，曾在大型央企中远海运集团从事战略规划与人力资源管理工作，现任国务院国资委机械工业经济管理研究院强国战略研究所所长、中国制造业上市公司价值500强大会秘书长，兼任国家行政学院兼职教授、北京大学创业训练营导师、北师大经管院MBA校外导师、哥伦比亚大学中国创新中心导师以及数家上市公司独立董事，出版《江山永续：一本书读懂5000年领导力》《我是职业人》《工作就是责任》《中国企业前沿问题报告》《中国制造业上市公司价值评估报告》《儒道方太》《方太文化》《中国企业的执行问题》《成为绩优：走向一流的中国式现代企业成长方法论》等多部著作。本号原创转载及商业合作请加微信：13671210275