科创板首位90后敲钟，影石 Insta360 刘靖康如何突破重围？

科创板迎来了第一位90后创始人。

6月11日，影石创新（688775.SH）正式登陆上海证券交易所，成为“智能影像第一股”。上市首日开盘价为182元/股，较发行价上涨285%，总市值突破700亿元；此次影石创新科创板上市募资 19.38 亿元，为科创板募资规模第一。

影石创新创始人、长江商学院青腾未来商业学堂二期班校友刘靖康（右三）与影石创新CEO、长江商学院MBA2021级同学刘亮（右二）等共同见证了这一里程碑时刻

出生于1991年的刘靖康，24岁时创立影石创新（影石 Insta360）；3年后，影石在2018年成为全球全景相机出货量第一，打败了在影像产品上积累已久的韩国三星和日本理光，一步步成长为影像垂类赛道的明星“独角兽”企业。

在巨头林立的影像赛道，后来者影石如何持续突破？当90后创业者面对的是被前人反复耕耘过的市场，刘靖康的“猎人法则”为何能屡试不爽？这家企业既不依赖创始人灵光乍现，也未陷入价格战泥潭，其构建的“需求洞察-技术储备-矩阵扩张”方法论，是否揭示了后发制人的新范式？

答案藏在影石的成长轨迹中：像精密仪器般拆解市场痛点，用工程师思维重构产品定义，在垂类红海中打造“体验断层”。这种稳扎稳打的战略选择，让影石在消费电子寒冬中保持40%毛利率，其矩阵式组织架构更被视为硬科技企业的管理样本。当年轻创业者不再有“抄底”机会，刘靖康的实践或许正勾勒出技术创业的新生存法则。

今日与你分享刘靖康校友与影石的商业故事，希望对你有所启发。

来源 | 本文经授权转自《晚点LatePost》(lD:postlate)

作者 | 程曼祺

编辑 | 宋玮

刘靖康

影石 Insta360创始人

长江商学院青腾未来商业学堂二期班校友

当一个学习计算机的 70 末 80 初生人，在 20 几岁开始创业，他会赶上世纪之初的中国互联网泡沫。他有大把机会可以选择：从社交、游戏到移动应用，这些领域仅靠数人就可以做出第一款产品，在车库或公寓里攒出百亿公司的传奇数度上演。

即使他选择了难度更大、周期更长的方向，如消费电子硬件，他也有更多试错空间。2006 年成立的大疆早年曾经历动荡与波折，在 7 年后推出第一代 Phantom 无人机后才逐渐企稳。

而 90 后的年轻创始人却面临完全不同的处境：在他们开始集中创业的 2015 年-2020 年，没有什么东西是别人没做过的，没有什么需求是前人没涉足的。主流大赛道已巨头林立，新技术又还没那么快转换成商业红利。此时该如何着手，如何生存，如何成功？

刘靖康展现了一种可能的答案。在这个成功故事中，被更多讲述的部分是常与年轻创始人相伴的标签：创意、冒险、热爱、有想象力。

刘靖康的确有这一面：他曾靠听按键声音 “破解” 了网络安全教父周鸿祎的手机号码。

他差点被南京大学开除，因为黑进了教务员的邮箱系统，提前在网上公布考试答案，他并不需要参加那场考试，这更像一种自我证明。

他最喜欢的卡通人物是 Hello Kitty，为此专门做了与 Kitty 猫的联名相机。过去 5 年里，他在年会上给员工发出 16 辆车，包括保时捷。

影石最主要的用户，滑雪、潜水等极限运动爱好者，和各类内容创作者也有类似的敢想象、爱折腾的特质。比如有用户会用嘴咬着影石的小型防水相机，拍摄咖啡入口的场景。

但这不是故事的全部。

由于出发得更晚，仅靠热爱驱动去发现需求、创造产品是不够的。

GoPro 的创始人尼克·伍德曼（Nick Woodman）在与澳大利亚的海浪搏斗时，产生了做运动相机的想法，那时刚过千禧年。

刘靖康则既不冲浪、跳伞，也不滑雪，甚至对摄影也 “没有那么大的兴趣”，他说自己最大的热情是创造工具，“创造更多人使用的工具”。

他选择从影像产品切入，是因为 “晚生了 20 年”，必须在一些相对垂类的市场里慢慢积累核心能力；同时影像也是一个综合了多种技术栈的长链条行业，能积累足够的壁垒。

全景运动相机之后，影石又进入了多个影像垂类市场，包括做得极小的 “拇指相机” GO 系列、手机云台和视频会议摄像头等。

“就像猎人寻找猎物。” 刘靖康说，影石会不断进入毛利不错、市场空间合适的垂类红海市场，发现别人没发现的需求，或解决别人不能解决的问题，打掉已有头部。

这不能靠灵感，而是需要繁琐、专业的用户需求调研和工程与技术储备，再配合供应链管理与营销能力，每一个环节不能有短板。

因此它也不依赖个人奇思与才智，而需要团队整体配合。刘靖康花了不少精力去梳理这些方法，尤其是解决管理与组织问题。这是他和影石的另一面：稳扎稳打、勤奋学习。

在过去英雄辈出的创业历史中，影石这样做小市场的公司不在舞台中心，但在机会稀缺的此刻，这可能是一种更适合年轻创业者的打怪升级路线：

利用自己所能利用的资源，平衡收获与风险，持续在一些垂类市场积累利润与能力，不贸然卷入最残酷的竞争。

6 年前，刘靖康想到一个点子，把影石的全景相机绑到老鹰上，记录鹰飞翔时看到的风景，每年都会飞一次。

当换一个视角和方式看世界，看似无路之处，也会有前进的方式。

01

像猎人一样寻找猎物

Q：影石现在是全球第一的全景相机公司。这不是一个新市场，你们 2016 年发布产品，到 2018 年就超过了之前的头部公司日本理光和韩国三星，怎么做到的？

刘靖康：我觉得是两件事。从时间上，第一件事先发生，但从逻辑上，第二件事是第一件事的基础。

第一件事现在总结，就是我们找到并解决了当时全景相机的痛点。我们 2016 年开发第一款产品Nano 时，全景相机的传输和拼接都很慢，你拍 10 分钟内容，要花 10 分钟传到手机上，再花 10 分钟拼接才能看到。相比一般相机即拍即得的体验，这个过程很痛苦。

Nano 没有用当时三星、理光等大部分公司的 Wi-Fi 传输路线，而是直接插到手机上；配合软件优化，我们还能做到把文件切成很多份，传一点，就拼一点、播放一点，而不是等画面全部传完，再处理、拼接，极大节省了时间。

这也是为什么我们公司叫 Insta360，Insta 就是及时的意思，即拍即得，这是我们的起点。

但做到这第一件事，并不是我们份额变大的充要条件，只是必要条件。

其实我们和理光、三星当年都没研究透一个问题：就是到底客户什么时候最需要全景相机，也就是说，目标人群和目标场景是什么？

结果就是，虽然 Nano 体验做得很好，量也很快起来，但货卖到经销商那里后，没能快速卖到消费者手里。

我们刚推出 Nano 的 2016 年夏天，一上来收入就到了一个月 2000 万人民币，但后面很快掉到一个月几百万。核心原因就是消费者对全景相机没概念。

所以后来我们做的第二件事就是：找到全景相机的目标客户和场景。

通过 Facebook 粉丝群，我们发现不少人会在滑雪、骑山地车或速降时拍一段全景。我们就开始从全景切到运动相机，这就是后来的 Insta360 ONE 等系列产品。

这其实是摘了 GoPro 的果子。GoPro 创始人自己玩冲浪，做运动相机最开始是解决自己的需求。冲浪的时间成本和花销都很高，所以去冲浪的人很有记录这一瞬间并分享的需求。

GoPro 的成功还和当时社交媒体的快速发展有关，二者崛起的周期差不多都在 2013、2014 年前后。

所以 2017 年我们来切运动相机时，GoPro 已经向很多极限运动爱好者普及了什么是运动相机，我们就是摘果子。

Q：相当于你们后来是做了 “全景运动相机” 这个细分市场。

刘靖康：对，当年还真只有我们，GoPro 是运动相机，但它不全景；三星和理光是全景相机，但是它不运动。

不过这是一种事后总结，过程中没那么清晰。更准确说，我们当时做的事是：面向运动群体和场景做适配与优化。

Nano 之后的下一代产品加了自拍杆，可手持单独拍摄，也做了防抖，但仍然保留了插在手机上的接口；它也不防水，不能换电池，换电池对运动相机很重要，比如我今天出去玩，一块电池顶不了一天，户外又没有中途充电的条件。我们当时开始过渡了，但并没有马上推出一个彻头彻尾的运动相机。

所以更完整总结，第二件事是一个 PMF（product market fit）问题：找到目标客户和场景，并针对性地去设计产品。这是我们的强项。

Q：后来影石又推出了拇指相机 GO 系列、手机云台 Flow、视频会议摄像头 Link 等产品，品类拓展的逻辑是什么？

刘靖康：后面我们就是一直在复制前面说的两件事：一是找到并解决一个品类的痛点，二是找好目标客户和场景，做好 PMF；而且我们不再直接做第二件事，而是进入一个已有品类。

它有点像 “猎人寻找猎物”：如果一个品类已经稳定存在，甚至有头部公司了，那说明它一定有稳定的目标场景和客群。我们就从这里切入，看这个品类里还有哪些没被解决的问题，这就又回到了第一件事：找到并解决痛点。

Q：你们选择品类 “猎物” 的标准是什么？

刘靖康：按重要性排序：

● 一是这个品类里有明显未被解决的痛点或需求；

● 二是这个市场的头部公司毛利还可以，有五成左右；

● 三是这个市场的年销售额在百亿人民币级别。

未被解决的痛点或需求，代表有机会，你能解决，你就有竞争力。

头部公司的不错毛利则反映，这个行业有一定门槛，而且客户需求比较复杂，没那么容易搞明白，或要满足比较难，所以不容易杀价格。

百亿级别的年销售额，在于它不会特别小，你随便一下就做完了；同时它也没有特别大，所以大公司看不上。运动相机、手机云台和视频会议相机都满足这些特点。

Q：你是怎么想到这种 “猎人” 发展路径的？

刘靖康：2019 年我们拜访了一些日本和中国台湾公司，包括索尼等，它们都是经营了大几十年，穿越多个周期的公司。

我发现，没有哪一个业务是支撑它们从成立一直到现在的，核心业务都是 5、6 年换一次，但这些业务间相互关联，能继承核心能力。

我从中看到两个关键：

第一是相对专注，不会很细，也不会很泛，不能今天搞这个，明天搞房地产。

第二是专注中有变化，不是一个事做到底。因为每个业务都有生命周期，在上一个周期中，要不断捕捉需求的变化和能力供给的延展。

我也想成为这样的公司。

第二年，我们就开始向 “矩阵式” 组织过渡，也就是在原本按研发、市场这种职能划分的基础上，新设不同产品的虚拟项目，横纵连成一张网，这样更能支持多产品开发。

现在也得到了初步验证，我们 2022 年开始做视频会议相机，第一个产品就做到了亚马逊北美销量前三。

这是一个均价只有 30 几美金的市场，而我们卖 300 美金，仅次于我们的单价可能是 200 美金，这个情况下的前三。这证明了我们储备的技术和方法在其它领域释放时也能取得不错的成绩。

02

发现用户说不出来的需求

Q：“猎人” 策略能否成功，取决于在 “找到并解决未被解决的痛点上”，你们能否比对手做得好。这该如何实现？

刘靖康：首先是你能挖掘到别人看不到的需求，第二是你能解决。

先说挖掘需求。和解决大部分人共性需求的手机不同，现在全景运动相机，包括我们会进入的各种影像产品都是面向垂类小众人群的。

所以产品经理和用户往往不是一群人。用户可能是滑雪、跳伞爱好者，而我们的产品经理可能既不滑雪，也不跳伞，这些需求就在他的盲区里。

怎么看到盲区里的问题？

方法之一是做细致的用户调研。我们会把用户分成很多类，比如不同的极限运动爱好者，买过不同产品的人等。

针对不同人群，我们收集的信息和问的问题都不一样；我们还会做很多深度访谈，深访也是分类进行的。

Q：在调研问卷里，你自己有设计什么独到的问题吗？

刘靖康：这里面恰恰没有什么特别的问题，都是常规问题。我认为产品洞察是一个专业问题，尤其是垂类产品，当产品经理本身不是目标用户时，恰恰体现了产品经理的专业性。

Q：我们可以围绕具体例子来讲，比如你们首创了隐形自拍杆功能，这是怎么想到的？

刘靖康：垂类场景里的需求大致可分两种：

一是普遍存在，且用户自己可以说出来的；

另一种是普遍存在，但用户自己没意识到，直到你拿了解决方案给他。

隐形自拍杆属于第二种，在我们这个功能前，没有人会去投诉自拍杆，但当我们拿出这个方案，用户发现整个画面很清爽，仿佛有人在跟拍你，他就很满意。而且一旦他用了这个功能，他就回不去了。

历史上有一个类似的经典案例，就是 iPhone4 上开始用的 Retina 屏（视网膜屏幕，其像素密度达到了 326 像素 / 英寸）。

这之前，iPhone 3GS 的用户不一定会抱怨屏幕不够清晰，但当苹果拿出 Retina，用户会发现确实不一样，他的习惯也回不去了。

Q：用户自己能喊出来的痛点，可以靠调研发现。他们意识不到的痛点和需求，你们怎么发现？

刘靖康：首先供给链条上会出现新的可能性。影像技术的供给链很长，有机械结构、软件、图片处理、AI……这些环节所处的领域经常会有新技术出来，它就可能使产品有一些新功能。

当然不见得每一个功能都是用户需要的，那方法也不难，就是试：拿着锤子找钉子。这不是盲敲，你可以大致分析出一些方向，方法是回到用户使用产品的整个流程里。

比如一开始我们做剪辑功能时，我们也调研过 GoPro 的用户，他们的流程是拍完后，把整个视频下载到手机上才能编辑，体验很繁琐。我们现在能做到拍完后，不需要下载到手机上就可以直接编辑，这是靠一些软件工程做到的，不占用手机空间，节省用户很多时间。

很奇怪的是，你之前去问 GoPro 用户，他们不会吐槽这个点，但从流程里你可以分析出来。当我们有这个功能后，再去调研同时买了 GoPro 和 Insta360 的用户，他们会认为这是我们比 GoPro 显著好的地方之一。

包括 Retina 为什么值得苹果投资？原因之一也是看屏幕是用手机时的高频操作，除了听歌、打电话，你很少会用手机而不用屏幕。

03

“好的产品，应该每个地方都定得刚刚好”

Q：挖掘到需求后，你们如何能满足需求？

刘靖康：一种是，已知一些用户的明确需求，我们也知道可行的解决方案，一般会在下一代产品上就解决掉。

还有一种是，你知道需求的方向，但解决路径还没那么清晰，这就要提前储备。

比如相机本身其实不是消费者需要的完整方案。假设一个男孩有一个完美的相机，他大概率还是不懂怎么把女朋友拍好；如果是拍视频，还存在拍完不会剪辑和调色、不会用镜头表达的问题。

也就是说，如果一个用户足够有钱，他其实不需要相机，而应该找一个跟拍摄影师。从相机到一个专业摄影师之间的 gap，就是我们做技术储备的方向。

所以从 2018 年开始，我们就在研究自动剪辑。剪辑的一个重要环节是 “选片”，我们的剪辑软件现在能自动识别很多高光时刻，比如捕捉滑板跃起、落下和翻转的瞬间，比如追踪一场篮球赛中的进球。

这里面用到了 ML（机器学习）和 AI ，它能捕捉一些以规则写的代码无法捕捉的特征。过去我们是用小模型加各种策略，后面也换到了更大的模型。

我们希望有一天能提供这样的体验：拍完之后，用户不用管剪辑，就像有一个专业剪辑师直接帮你剪好，这才是完成了用户对影像的全流程需求。

这也是那种用户不会主动提，但从流程上看，重要且必要的需求。如果不早准备，它可能也不会更早到来。

Q：你说的这种自动剪辑能力，Adobe 等专门做剪辑软件的公司也在做。你们的区别是什么？自己做是必要的吗？

刘靖康：很不一样。影像背后其实有 3 个主要需求：记录、分享和创作。Adobe 服务专业创作与表达，它会帮你提升效率，但不会帮你做所有事。

我们的重点是记录与分享，自动化的范围会更广。我们公司的使命就是 “帮助人们更好地记录和分享生活”。

Q：很清晰。不过相比更长期的对 “跟拍摄影师和剪辑师” 的需求，不少用户吐槽的全景相机画质问题，难解决的原因是什么？是受限于技术吗？

刘靖康：画质跟工程、技术的关系不大，跟全景相机的品类定义和外部环境有关。

我会把全景相机和电动车类比。电动车的锚是替代燃油车，全景相机现在的锚是替代运动相机。电动车的很多优点，源自动力原理与燃油车不同，比如加速快、安静，但问题也来自这儿，就是续航焦虑和充电麻烦。

全景相机的画质也是同一个特性的两面，它能采集 360 度的画面，有独特成像效果，但也使它要在同样尺寸和像素里采集更多东西，你拍到的每个人、物体都只占画面一小部分。

所以同样是 4K 分辨率，全景相机的画面会比手机正常拍摄的照片看起来糊，因为一般只呈现局部。实际上我们早已经是 5.7 K 分辨率了，比 4K 还多一倍。

改善方法就是继续加像素和加大画布。我们专业级产品几年前就推出了 11 K 分辨率。但在消费级产品上，加大画布会带来其它问题，比如回放时，手机功耗和处理时间会增加。我现在把画布加大了，iPhone14 处理起来可能很流畅，但换一个手机就卡了。

当你把视频再从手机分享到微信等平台时，它又会被压缩一次，画质会再打折，因为大部分平台现在是针对一般照片优化，不是针对全景图像。就像电动车的高压平台和快充技术，它不仅看车企的进度，也需要有足够多的超充桩的支持。

所以这里既有产品定义和功能平衡的取舍，也有外部环境的支持问题。其实相关方案我们早准备好了，关键是释放时机。按现在苹果和高通手机芯片算力的进度，这个时间就在未来两三年。

同时在这之前，我们也在处理其它能更快解决的痛点，用户的需求不只有画质。就像电动车，它现在也没有彻底解决续航和补能焦虑，但这不妨碍它的渗透率已到了 30%。

类似的，如果锚定 GoPro 运动相机，我们之前的渗透率也已经到达这个水平。根据创新扩散理论，当一种新产品的渗透率来到 15% 左右时，往往是它进入爆发期的临界点。

Q：当同一个产品要满足多个用户需求，需求间还相互冲突时，应该怎么平衡？

刘靖康：以我们做的拇指相机 GO 系列为例，它是为了解决运动相机不够便携的痛点。但相机具体要多小、多轻？

我们在做第一代时考量得不够细，只追求极致效果，能多小多小，这牺牲了续航。其实你体积、重量增加 30%，续航会翻倍甚至更多。

可能大小相差 30% 对用户来讲只是 90 分和 95 分的差距，而续航差了一半，就是 50 分和 90 分的差距了。

需求研究和产品设计的关键之一是制定每项功能的规格和各个规格的组合，规格要量化，比如星巴克给咖啡杯定的不同大小和容量就是规格。

整体考虑一个产品的各项规格时，要做好平衡与取舍，因为一些规格会相互制衡。好的规格，应该既满足用户的核心需求，使产品有竞争力，又不能让企业在此付出过多成本。高频、关键需求规格定低了，或非关键需求规格定高了，都不好。

总之，好的产品应该每个地方都定得刚刚好。

04

在红海垂类的 “地狱模式” 里积蓄能力

Q：你们的策略是不断进入成熟品类，本质是在前人的基础上做得更好，这是一种捷径吗？

刘靖康：我觉得是 “地狱模式”。因为进入一个红海垂类时，你吃不到市场初期大盘增长的红利，还要把已有的头部品牌打下来；这里也没有政府对新兴行业的补贴，政府补贴只占我们收入的不到百分之一。

垂类还代表着，挖掘需求、产品研发和做营销都更难。你的竞争力，要么来自你解决了已有的头部公司没解决的问题，要么就是解决一样的问题时，你的方案先进很多。

只好一点没用，支撑不了价格和毛利，这需要技术和方案上的突破性创新。在营销上，垂类也要做更多市场教育，因为大部分人不会主动搜这个品类，你要把广告精准度和 ROI（投资回报率）控制得很好。

Q：你们曾遇到过什么 “地狱时刻”？

刘靖康：曾经我们有一个产品都要上市了，但得知它相比竞争对手的产品没太多优势时，我们还是决定推倒重来，即使我已经投了三千万。

这个产品立项时的定义是先进的，但它的工程实现周期比预期长。这种情况必须叫停上市，因为如果产品没有竞争力，只能杀价格，而且你后续在上面投营销和做品牌都会事倍功半，那就宁愿推倒重来。

Q：虽然你说这是地狱模式，但另一方面，你们现在并没有进入竞争最残酷的主流和大众产品市场。

刘靖康：长远看，激烈的竞争不可避免，但我的初衷是这件事越晚到来越好。

要是我早出生 20 年肯定不这样说，那时遍地是机会，但现在我进任何一个市场都是后来者，后来者想立足，需要持续投研发和品牌等核心能力。

这些投入不能来自 VC，一般 VC 也投不起，要来自健康的经营。而太激烈的竞争会把公司卷到低毛利空间，没钱持续投入。如果一个业务只有销售额、没有利润，对我们意义不大。

Q：什么时候你们会改变现在的策略，进入更主流的市场，或开创一个新市场？

刘靖康：新机会总是出现在需求或技术供给有较大变化的时刻。

当下人们的消费习惯相对固化，但供给侧最近有一个变化，就是大语言模型。它对影像也有很大影响，比如结合视觉能力，它能告诉你往哪儿移动镜头、怎么拍、何时拍，再配合自动剪辑，可以解决影像全流程的问题。

如果把期限进一步放到 30 年，我们还会经历三到四个经济周期，需求侧和供给侧都会发生更多改变。

Q：能至少持续经营 30 年的信心来自哪里？

刘靖康：来自影像是一个长链条的复杂行业，我们现在做的事，除了持续带来商业回报，更重要的是带来整个链条的能力回报。

一个公司能生存的基本假设是：

它能为更多客户和场景提供产品和服务，并且客户满意，愿意付费。

其中 “客户和场景” 涉及需求挖掘能力；

“产品和服务” 是研发和供应链能力；

能卖给客户是市场和营销能力。

跟这个基本假设相关的各项核心能力，我们都在增长，没有明显的短板。只要能力在手，做其它业务也能做出来。

换言之，影响我们公司生存的很多因素不在外部，我自己可以掌控。

我们又在 “地狱模式” 里积累了能力，自然生存能力比较强，能做长远的概率比较大。

05

向 “大疆们” 学习

Q：你是一个很年轻的创始人，对你来说最有效的学习方法是什么？

刘靖康：对标，找学习对象。一个事有对标对象，说明两点：

一，这个问题已被清晰定义过了，甚至有量化的定义。

二，别人帮你证明了这个事可以做到什么程度。这会减少迷茫，因为你知道往下投入，大概会得到什么结果。

所以对标的关键是要把问题从不同维度拆得够细，拆出量化指标。

比如一家公司市场比我们做得好，就要看好在哪儿：渠道覆盖度、品牌认知度、调研口径……你把这些指标拆出来，就会得到一系列具体事项。

Q：怎么选择对标对象？

刘靖康：最直接的是同类公司，我们搞运动相机、手机云台、会议相机，都有很多同类公司。

第二是有相近能力，比你好的公司。比如我们的剪辑能力不能去对标 GoPro，比我们落后太多。看谁？看剪映。

同样是两分钟的视频，剪映分割一瞬间完成，我们以前要等 5、6 秒。我们和剪映没有直接竞争关系，但在这个能力上相关性很高。

Q：大疆也做运动相机和手机云台，你从大疆身上学到了什么？

刘靖康：大疆，包括索尼、苹果这些厉害的公司，它们都有一个明显成就：创造了品类。它们能洞察到需求，并且足够勇敢。

区别在于，我认为索尼虽然也有很多成功产品，但它的用户需求研究相对弱，在解决方案和技术一侧比较强。所以索尼有时会用力过猛，在用户没有真实、广泛需求的地方使劲，比如手机影像的堆料会很满。

大疆和苹果更像：需求侧与供给侧匹配得更好。它们都在关键、高频的需求上花了大力气，积累了对应的技术能力，解决方案也做得非常优秀。

比如苹果的内存不大，很多安卓机可能是苹果的两倍，但苹果处理视频依然最流畅，因为它的读写速度非常快。

两家公司的区别是，苹果做的是主流人群的主流需求，大疆做的是垂类需求。两家公司发展时长和技术积累深度也不同。

Q：你从他人的失败中学到过什么？

刘靖康：一个例子是硬件工程实现上的挑战。你看这是 GoPro 的无人机，在我桌上放两年了，就是为了提醒我硬件工程上的一个大坑：“不知道自己不知道”。

GoPro 花了两到三亿美金做无人机，2016 年发布，后面大面积召回，整个业务也停了。因为它的飞机在飞行中，有较大概率会抖动并断电，整个掉下来，这是非常严重的安全问题。

我相信 GoPro 研发时肯定做了丰富的测试。但难就难在，即使你穷尽所有方法和努力，丰富依然不代表完整。完整的问题是用户拿到真实场景里去测时才会暴露的。这就属于死在 “不知道自己不知道”。

Q：怎么避免 “不知道自己不知道” 带来的灾难？

刘靖康：我专门想过这个问题，结论是没法彻底避免，只能降低概率：

● 一是通过招聘买经验，或找专家当顾问，这能帮你快速形成认知增量。

● 二是加大测试，发布产品前，尽可能多地做内外部测试。

● 三是找对标、找规格。比如运动相机也要做防抖，这又是别人做过的品类，那你就可以把现有产品买来放到振动台上，调参数去试，看它死在那个频率，你就知道至少要做到什么程度。也就是说，你要把这个产品好到什么程度充分量化出来，变成自己的目标。

Q：你对很多问题都能说出清晰的 “1、2、3”，还有什么公司发展问题是你感到困惑的？

刘靖康：组织是一个。其实把问题定义清楚，问题就解决了一半。

在组织上，我们现在只看到了问题的现象，比如踩过的坑还是重新踩，老团队的问题和经验，新团队继承得不好，人才有错配等等，但还没有对这些现象做系统性归纳和精准定义。

这些现象都有对应的补救策略。但更好的做法是，基于现象，清晰定义出完整的大问题。这时，你的解法也不再会是 N 个策略堆在一起，而是有一个系统性解题思路，再往下拆分不同阶段的动作和目标。

Q：对标其它公司的方法，在帮你厘清组织问题上如何发挥作用？

刘靖康：我们确实在看与我们相似的、规模更大的公司的情况。我们已经在向 “矩阵式” 过渡了，但目前只是在原有结构上虚拟出来了很多项目。

而安克和大疆，它们的实体组织和我们还是有不少差别。比如大疆有图传部门、云台部门和电池部门，这是多个产品会共用的部件。它是一种按模块组织的形式，一个部门就像一个内部供应商。

一些公司里还有各种技术、产品 “委员会”。委员会机制是与自下而上驱动的技术与产品预研相配合的，是一种集体决策形式，很多规模以下的预算和决策都不用到老板那儿。现在我们的主要产研决策，还是我自己拍板。

动组织架构有很大风险。我有两个任务：

一是研究透别人是什么形式，但不能照搬，要研究清楚这个形式当年如何诞生，背景是什么，解决什么问题。

二是，假如我们通过学习和调研，得出了一个能适应公司未来几年发展的新组织架构，从现在过渡到那儿，我得做什么工作。

Q：过往不少报道会把你描述成一个天马行空的产品极客，作为创始人你也不当 CEO，不负责商业和日常运营。不过你也花了不少精力处理组织与管理。

刘靖康：我其实不喜欢管理。但一个消费电子公司，或一个科技公司往后发展必然会有组织上的要求，两个原因：

一是产品线会拓展，既有纵向拓展，往后做第二代、第三代；也有横向拓展，就是做新品类，这就涉及经验在团队间的继承。这得靠组织和管理方法解决。

二是一个好的产品和科技公司，需要围绕关键技术和方案做长期储备，这主要是工程问题，但工程复杂了对管理也有要求。

Q：创业或者创造也有另一种方式：维持更小的团队，甚至可以个人去创造一些产品。

刘靖康：你需要多大的团队，取决于你要做成什么事。Midjourney 只有十来个人，当年 WhatsApp 190 亿美元被 Meta 收购时也只有几十人。

它们的用户总量很多，但与用户的触点很窄、产品很轻。而我们造一个相机，负责产品线的人非常多。这是品类决定的。

关键是你要搞清楚，你做的品类，最少需要多少类型和多少数量的人。

Q：你的野心不小。更年轻的一批创始人中，有一类会更在意被热情驱动，做自己认可的事，而不是公司和机会的大小。

刘靖康：也是热情。不过我的热情不在摄影本身，而是制造更多人需要的工具。

Q：你愿意为实现更大的目标做多少本来不愿意做的事？

刘靖康：你多想做成这个事，你的容忍就有多大。

Q：需要容忍的事越来越多，你会有意义感缺失的时刻吗？

刘靖康：我有调节手段。第二条是接受采访。第三条是参加每月的新员工问答。回答问题就是一个自我梳理、自我强化，强化中又有迭代的过程。

第一还是对标，去看我的榜样企业家、我的目标公司。从他们现在的样子中，我大致可以推理出背后的痛苦和折腾。

这给我安慰：别人一定也是这么过来的。所以我内心更平静了，没什么好抱怨的。最终还是那个问题：你是否真的愿意、真的想要那个目标。

授权转载自晚点LastPost，仅代表作者独立观点，不代表学院立场

文中图片来自图虫创意，转载需获授权。

end

点击下方卡片，关注长江商学院