避免大鱼吃小鱼，东风和长安重组合并的最大变数来了

长安汽车成为第99家独立央企，那么它就与东风汽车平起平坐了吗？此前，东风与长安重组整合，大鱼吃小鱼的局面改变了吗？

6月5日，长安汽车发布重大公告：

中国兵器装备集团有限公司（简称“兵装集团”）实施分立，其汽车业务（含长安汽车、东安动力等）独立为一家直属国务院国资委监管的央企（第99家），由国资委直接履行出资人职责。

分立后，兵装集团剩余业务（非汽车板块）股权注入中国兵器工业集团，长安汽车间接控股股东变更为新成立的汽车央企，但实际控制人仍为国资委。

这里需要纠正一下，我看到很多媒体的错误报道，认为是长安汽车就此成为了第99家央企。其实，是兵装集团的汽车业务，含长安汽车与东安动力、湖南天雁等成为第99家央企，并非单独的长安汽车。

在此之前，长安汽车的母公司中国长安汽车集团是东安动力的直接控股股东持股50.45%，两者的实际控制人均为兵装集团，属于同一央企体系下的关联企业。

本次调整后，长安从兵装集团下属的三级子公司（原通过中国长安持股），跃升为央企总部核心整车平台，管理权限与资源调配能力显著提升。

但是，其行政级别与东风仍有差距。其实，国资委下属的央企也是有差别的，其中第1至第53家为副部级单位（中国第一汽集团和东风汽车集团有限公司位列第28位和29位，是央企汽车集团的两大头牌），亦即中管企业，他们的一把手由中央决定，也叫中管干部。第54至第98家企业，为正局级单位，他们的一把手由国资委党委研究决定。以此推算，第99家大概率也是正局级单位。

虽然行政级别仍有差距，经过此次分立升级后，长安汽车基本上获得与头部央企平等的地位，消除整合中的“身份障碍”。长安升级后，未来若与东风等重组，将从“对等合并”角度推进，避免“大鱼吃小鱼”的被动局面。

为什么东风与长安的重组合并效率如此低下，今年2月初就对外公布消息，直到今天依然遮遮掩掩呢？

东风与长安的重组合并进程之所以呈现“高调官宣、低调搁置”的反复状态，根源在于央企改革中复杂的利益博弈、结构性矛盾与政策导向调整。

到底应该让级别更高的东风汽车主导重组合并，还是让由业绩更强的长安来主导，成为了大家热议的焦点。

长安汽车董事长朱华荣曾多次明确驳斥“长安被东风吞并"的传言，他表示长安是“大事”更是“好事”，但重组不会影响长安既定的任何战略，包括品牌、技术规划和全球化目标。同时，长安汽车也启动了最高100万元人民币的悬赏机制，对传播不实信息的主体/个人采取法律手段维护企业合法权益。

而，6月5日的公告，表明了国资委最终选择先剥离让汽车业务与非汽车业务剥离，先让长安独立升级，降低改革阻力，东风暂不参与，实施“分步走”策略。

此外，我们认为更加深层次的问题是，如何实现从“物理合并”转向“化学融合”？

在汽车行业，有诸多并购重组的失败案例。例如，戴姆勒与克莱斯勒的合并，由于技术共享意愿薄弱，产品线重叠且缺乏互补性，合并9年后，以亏损16亿美元解体；通用与菲亚特联盟，最终双方在欧洲市场持续亏损，通用为自保终止合作，支付20亿美元“分手费”。

在国内，长安重组哈飞，行政指令下的“拉郎配”， 哈飞曾为微车龙头，并入长安后产品与长安之星同质化，渠道冲突。最终，双方连续亏损，长安“既救不活别人，又拖累自己”。

因此，龙头车企的整合重组绝对不是表面上的资源叠加，而是更加深层次的系统性能力重构，这涉及企业文化、管理机制、技术路线、利益博弈、以及地方政府利益等多维度博弈。

所以，对长安与东风的整合，借鉴“分步走”的策略，或许是最佳策略。先独立升级为央企（分立兵装的汽车与非汽车业务）→ 技术联盟试点（双方共享平台和技术，及研发体系）→ 最后渐进式资产整合，避免强行合并风险。

央企重组，从不是风花雪月的联姻，而是刀光剑影的权力再分配。长安单飞独立，看似升级，实则是央企合并前先争生存权，再谋话语权的前戏。