湖北
客观地来说，员工来公司既是上班，也是在学习。基于公司的平台，以及所接触到的外部资源，所经历的项目，这其中蕴藏了大量的学习机会，并且，有些公司还专门为员工的学习做了不少投入，外请名师，开设专班。
一般来说，老板还是乐于看到员工的学习行为，毕竟这是正面的，员工肯学习，多少也是代表了员工的进取心。不过，也有些老板并不这么想，认为员工来公司上班，首先应该是服务公司，创造价值，因为公司已经为员工支付了薪水。若员工来公司重点是为了学习，投入在员工身上的学费，没有给公司带来应有的回报，那公司岂不成了免费的学校，让员工又拿钱又学东西。再加上有些员工学会了就走人，甚至有跑到竞争对手那里去，利用公司所学掉头来打老东家的。所以，这些老板较为抵触员工的学习，压缩学习投入，甚至不搞员工培训，能干就干，不能干就走人。
关于员工学习这事，客观点来看待：
1.员工的基本价值就是执行力。
2.执行工作是需要有方法的，不能随意执行，也不能按照员工个人的经验和习惯来执行，公司层面应该设定各类工作的具体执行标准，明确方法和流程。
3.新员工刚入职，基本上都是半成品，对相关职业技术掌握不足很常见（甚至还有的是一张白纸入职的），所以，公司要给新员工设置一个了解学习的阶段，所谓试用期更多是学习期。若是在试用期还是学不会，或是学会了但转换不了执行力，则可考虑延长试用期，或是解聘。总而言之，在前期，公司给予员工学习机会，在稳定后，员工则是以工作为主，学习为辅。
4.员工的学习，不是简单地安排些培训课程，而是以工作效率和成果为核心，通过内部提炼和外部引进等办法，建立教材，由教练（带岗，内训师，外训老师等），基于多元化教学手段，持续对员工进行灌输和巩固。以此来持续优化工作方法，减少执行过程中的堵点，少走弯路，降低内耗，实现对员工的快速批量复制，减少对老员工的依赖。
5.在定岗之后，通常每个岗位涉及多项职业技术（或是管理能力），需要引导员工对照当前的岗位说明书或能力模型，评估自己当前的综合职业能力是否能胜任。若是有缺乏的环节，这就是自己需要补上的课。
6.比学习更重要的是转换，也就是知与行的关系。技术方法需要转换成实际执行力，转换成结果，对公司创造出价值，不是光学不用，那公司真变成学校了。这里再次明确一下学校与企业在学习方面的区别，在学校学习是为了转换成记忆和应对考试；企业的学习是为转换成执行力，为公司创造出价值。
7.若员工的职业技术能充分适用当前工作，且有上进心，计划晋级更高岗位，应主动提前学习（计划晋级的岗位所涉及的职业技术和管理能力），公司可给予些学习资源，作为支持。
8.员工在工作中积累的技术方法和实操经验，应作为公司的知识资产，通过内训的形式提取出来，以标准化执行说明书的形式固化下来，作为公司系统化管理的组成内容，并作为对新员工的培训材料。这样就把学习——运用——成体系——新员工学习，这几项形成闭环。
9.在常规岗后培训的基础上，还可以考虑岗前学习，即是在面试后，对部分初定的应聘者，提前安排学习。通过材料自学，列席公司内训会，参与公司工作实践等形式，在入职之前基本完成学习过程，看应聘者有没有学习意识，能不能学得进去，能不能转换成执行力。这样做一方面是节约入职后的学习成本，另一方面，也是评估员工的学习力。若是在入职前都没心思学习，或是只学不用，那入职后更没谱。
特别声明：以上内容(如有图片或视频亦包括在内)为自媒体平台“网易号”用户上传并发布，本平台仅提供信息存储服务。
Notice: The content above (including the pictures and videos if any) is uploaded and posted by a user of NetEase Hao, which is a social media platform and only provides information storage services.
