我“被瞒亿万家产20年”，想接班要先卖3亿

很多问题的解决都需要时间，如果能发现一个问题就补一个缺口，改变迟早会发生。

文｜《中国企业家》记者 李欣

编辑｜米娜

图片来源｜受访者

再见面时，张子龙看上去没太大变化，还是朴实的穿搭——黑色套头卫衣，脚踩洞洞鞋。他一边接受采访，一边喝珍珠奶茶，讲起话来略显腼腆。

如果他不说，第一次见他的人很难相信，这是一个2024年销售额突破15亿元企业的“接班人”。

2002年，麻辣王子创始人张玉东进入辣条行业，7年后注册新品牌麻辣王子，多年来公司聚焦一款大单品——麻辣辣条。

3年前，张子龙从宁波诺丁汉大学毕业，投了600多份简历也没找到心仪的工作，最后，他在父亲张玉东的建议下给麻辣王子投了简历，以品牌专员的身份进入了公司。

前段时间，为了孵化个人IP，他重新招聘了一位编导。对方在他身边坐了一下午，就给张子龙贴上了“炸裂级直男穿搭”“洞洞鞋总裁”等标签。他向记者说出这些标签时，自己也没忍住笑了出来。

《中国企业家》分别在去年夏天和今年春天，两次见到张子龙。

初见面时，他刚升任线上营销负责人不久，因“被瞒亿万家产20年”的爽文人设在社交平台走红。

2023年，“麻辣王子创始人隐瞒儿子亿万家产20年”的话题事件，也让张子龙意外走红，收获了一批粉丝。

看上去，张子龙的经历与电影《抓娃娃》的剧情有相似的地方——富豪穷养娃，孩子长大后才得知真实家境。但张子龙的故事又与前者“为培养接班人假装穷困潦倒”的内核有着本质区别——因为在2020年之前，麻辣王子因转型而负债经营，张玉东对儿子没有刻意隐瞒家境，当年是真穷。

这次和去年相比，亦有变化——张子龙肩上扛起更沉重的担子，从管理四五人的小团队到如今掌管近百人的大团队，管理的业务体量也大幅攀升。

在回答业务相关问题时，他显得更老练了。视角不再局限于线上营销部门范畴，而会从公司整体战略出发进行考量，想得更多、更远。

一些烦恼也接踵而至。随着消费日趋多元化，张子龙所负责的线上营销部门背负的压力也越来越大。他学着上一辈，做出一个个艰难的决定。他一度觉得和团队成员的距离越来越远，而去年，他最大的压力还是能不能管住这群人。如今，他更大的焦虑来自于增长。

根据趋势，公司给张子龙所负责的麻辣王子电商板块定下的2025年目标是实现销售额3亿元。

这成为他最大的压力源。有段时间，他早上一睁眼想到的就是“3亿”。以上种种，正是25岁的他在成为合格接班人的道路上难以回避的现实。而现实越磨砺，他也越坚定。

他不喜欢四处张扬，更不喜欢讲自己对于接班的野心。但当身为公司总经理的妈妈问他是否要接班时，他毫不犹豫给出了肯定答案。

逐渐地，他明确了什么类型的成员适合团队，也努力推动缺失的流程制度确定下来。

他说，很多问题的解决都需要时间，如果能发现一个问题就补一个缺口，改变迟早会发生。

以下是张子龙的自述（有删减）：

我变成了自己“讨厌”的人

过去的我，可能根本不会想到，有一天我会变成自己最讨厌的那种领导。

从去年年底开始，围绕精细化运营的目标，我开始着手调整线上业务板块的架构。先重新梳理，划分出多个业务模块，并新增内容营销组。为配合新架构，我必须在某些时候扮演一个“不近人情”的角色。

这并非一个指令就可以解决的问题。从实操和感性的角度来讲，这太难了。

但是我没有时间再陷入过去的那种感性中，只是总感觉我和团队成员之间的距离越来越远。还有人告诉我，他们觉得我很严肃，看上去不太好相处。这真是我没有想到的事。

一开始我很难过，但后来也慢慢习惯了。我告诉自己，这种难受或许是一个管理者所必须经历的。只有不断调整自己的定位，才能推动团队的整体进步，如果我连“当坏人的勇气”都没有的话，那我可能永远无法成为一个好的领头人。

今年，我最大的压力变成了增长。麻辣王子内部在年底会对上一年进行总结，并做新一年规划。去年年底，是我第一次主导整个电商业务的2025年年度规划。

综合考量各类因素后，我初步预估了一个2025年线上销售目标——约2.7亿元，并呈报给总经理，也就是我妈妈。但她最终给我们部门定的目标是3亿元，占整个麻辣王子品牌的销售额近20%。

一开始，我觉得这个目标压力有点大，于是第一时间找她反馈。我告诉她，依照当下市场环境分析，线上部分目前的销售能力预估在2.7亿～2.8亿元。

但她驳回了我的想法。她告诉我，在制定目标时，不能仅基于现有情况和常规推测。

经过深入沟通后，我和她最终达成共识——麻辣王子线下正推进全国化布局，今年也将逐步拓展至此前未涉及的线下渠道，而线下建立的品牌认知有望引导消费者在线上复购，这将对线上业务产生积极影响。同时，品牌举办的各类活动也可能再次带来流量增长。

接着，围绕3个亿，我和团队先拆解目标，分析线上业务的市场和渠道，找出具有增量潜力的业务，以及能带来增量的具体行动，再将这些行动放大、细化，制定未来每年、每月、每周乃至每天的工作计划。

在达人分销这块，我们很快就发现了更多的增量。早期，我们的运营模式较为粗放，主要依靠提成激励员工大力开拓达人资源，其实未能有效沉淀和持续维系与达人的关系，导致部分达人资源流失。如今，我们计划重新建立达人档案，筛选出与我们契合度高的达人，加强与他们的联系。

打破“旧制度”

进入麻辣王子这些年，我也发现了一些“不合理”的地方。

如果你在我身边工作一段时间，你会发现一直有不同的人过来找我确认工作。按照理想状态，一些事本不应由我处理，但总会因“流程需要”汇到我这里。

例如，每月仓库寄送快递的费用，相关进出库数据均由仓库和财务掌握。然而，他们却要求我签字确认。

我曾问过，找我签字的目的是什么，对方的回答是确认一下，但我并未经手仓库快递寄送的任何数据，根本无法做到有效核对，这种流程本质上是“无效流程”。

就连我妈妈也深受其扰。有一次，我发现她花了近两个小时，审批100多项内容，但其中约一半都无需她亲自过问，她只是坐在那里“无情”地点同意。

我问她，这些东西由你审批的意义是什么？她说就是点个同意，自己并无异议，于是我直接说，这些审批本不应到你那里。这反映出公司审批流程存在诸多问题：审批人过多，导致流程冗长且效率低下；部分审批人并不了解具体业务，可能只是希望通过增加审批环节来分摊责任，最终形成一种“法不责众”的心理。

于是，我开始从我部门推进流程管理，去除一些无意义的流程。这是件急不得的事，但效果很明显。

例如，每月我们都会在新市场中挖掘有潜力的“黑马”达人，结合平台资源开展事件营销。1月，我们迅速与当时的热门人物颜安达成合作，从建联到活动执行仅用了一周时间，活动单场销售额突破100万元。按照公司过去的流程，根本不可能在7天内完成这个任务。

对于接班，内心笃定

在管理方面，我经常会观察妈妈是如何与公司高管相处的，我们也一起面试过部门重要岗位的候选人。我们两人都没什么架子，但与妈妈相比，我在决策时还不够果断，会更感性一些。

与初入公司相比，现在电商部门的大小事项，基本由我做决定。现在不会有做错决策天就塌了的情况，所以我觉得让自己经历一些失败并非坏事。

甚至当与前辈、我妈妈发生争执时，在自己更擅长的领域，我现在会更有勇气坚持自己，不妥协了。

过去设计周边产品时，妈妈和老员工会认为，品牌元素应更突出。其实我理解他们的想法，我们投入大量资源，主要目的是建立品牌认知，虽然目前麻辣王子品牌认知度已超90%，但未来仍需深化品牌差异化。

但有时，我在尽量兼顾突出品牌元素重要性的同时，依然会坚持自己的创意和想法，而且会反过来尝试说服他们，让他们理解如今的年轻消费者普遍反感说教式宣传，必须用更创新的方式去吸引他们。

如果双方都很有“想法”，不愿妥协，最后我就选择听自己的，因为我相信这是我更擅长的领域。经过这些年在一线的历练，我也更理解创业时的父母了。

前段时间，我偶然翻到父亲的笔记，看到他2014年为公司做的未来规划时，公司全年销售额才两三个亿。

在早期，因为品牌认知度较低，合作方可能认为公司不够高端，一些中高层团队去洽谈项目时常常遭遇拒绝。在销售额不佳时，爸爸他们也没有放弃，依然在坚持打造品牌，坚持不打折、不促销，正是这种坚持为品牌积累了长期价值。

我进入公司时，麻辣王子已经进入稳步发展期，这些事情我基本没经历过，所以看到他写下的那些文字时，我更理解他们的不容易了。我爸曾对外说，麻辣王子不是内部人接班也可以，很多人都问我是什么感受，我觉得很正常，至少他也没说我没有能力。

2月份，在高层会议上，与其他员工的培养计划类似，妈妈和总经办人员也为我制定一个为期十年的总经理培养规划。该规划明确了从主管到经理、总监，再到总经理等各阶段的培养时间，要求我每半年进行一次进度汇报和述职报告，以此评估我的进步。如果未通过评估，我将继续接受培养，若被认定为不适合，那可能会有不同的安排了。

我知道这个消息时，还是挺开心的，感叹公司终于把我当成一个正经的接班人来培养了。

我不是一个喜欢到处宣扬自己野心的人，但经过这些年的沉淀，对接班一事，我的内心是笃定的。