星巴克，正在考虑卖掉中国业务

在全球连锁品牌的地图上，中国曾是星巴克最耀眼的象征。

一个高速增长、消费升级、城市密度高且崇尚“洋气”的巨大市场，几乎是为星巴克量身定制的存在。彼时的中国，被誉为“星巴克的第二主场”。

但如今，这位咖啡巨人却在这个曾寄予厚望的市场上，步伐渐缓，甚至开始考虑出售中国业务。

5月中旬，据知情人士称，星巴克已与私募股权公司、科技公司和其他公司进行了接触，该公司考虑中国业务的选项，包括可能的股权出售。华润集团、美团等中资企业亦因被视作潜在买家，曾与星巴克接洽。

是转型？是撤退？还是重构？星巴克中国，走到了命运的十字路口。

最近星巴克被曝出考虑出售其中国业务部分股权的可能性，对外的说法是“寻找战略合作伙伴”，但在财经圈子里，没人会忽略这个动作背后的意味：这不仅仅是“合作”，而更像是“重新洗牌”。

这笔潜在交易估值或达数十亿美元。一旦完成，将成为星巴克自2017年全资控股中国业务以来，最大的一次所有权调整。

对一家巨头企业来说是这样：当它开始考虑出售股权，意味着它对单打独斗的信心已经在动摇。

当然，星巴克方面表态依旧体面：“我们致力于长期在中国发展，我们在寻找更合适的增长路径。”但资本市场的嗅觉比公关稿更敏锐。

是寻求突围，还是接受现实？无论哪一种，都是局势发生实质性变化的信号。

如果说2020年之前的星巴克中国仍在“开疆拓土”的叙事之中，那么2023年之后，这台引擎已然开始失速。

2024财年第四季度数据显示，星巴克全球营收90.7亿美元，同比下滑3.2%；归属于上市公司的净利润为9.09亿美元，同比下降25.5%。

要知道，在中国，星巴克门店总数已接近7800家，几乎每一条核心商圈的街角都能找到绿色美人鱼的身影。这一密度，注定其增长空间进入边际效应递减阶段。

与此同时，本土品牌早已掀起价格战：瑞幸的“9块9”已经成了年轻人的口头禅，库迪、Manner、Tims中国等品牌层出不穷。

截至2025年一季度末，瑞幸中国门店数量已超2.4万家，几乎是星巴克的三倍，营业收入也在逐渐超过星巴克。

瑞幸们的成功并不仅仅在于低价，而是在于低价战的时机——2023年以来的消费不振，恰好成了它们崛起的的契机。

一边是高端价格难以守住定位，另一边是“卷”到极致的本土对手，星巴克陷入了进退维谷的尴尬境地：

“高也不是，低也不敢。”

这，正是它不得不考虑引资重组的根源。

很多人以为星巴克在中国失利，是因为价格太贵。但这只是表象，真正的原因是：它一直没能真正赢得中国消费者的消费习惯。

本质上，星巴克是一个空间生意，卖的是“第三空间”——办公室和家之外的社交、独处、工作环境。但在移动办公和外卖盛行的今天，这一概念正在被稀释。

另外，随着经济下行和消费低迷，以往那种在星巴克用苹果电脑办公的“装逼”行为，对很多人来说也变得有点奢侈。星巴克的业绩下行，最影响其业务的群体恰好就是失业潮之下最主要的群体——一线城市白领。

本土品牌则完全跳脱了这个框架：瑞幸和库迪把门店开得极小极密，靠价格和便利取胜；Manner主打精致但快节奏的“站立式咖啡”；Tims则用早餐菜单融合中西口味，把握住了本地消费者的“味蕾”。

在经济下行期，这些廉价的咖啡成为最好的消费降级“平替”。

当市场从功能走向情绪，品牌必须比产品更聪明。在这一点上，“外来的和尚”星巴克似乎没有念好经，因为它没有把握住消费降级时代的节奏。

星巴克这几年在中国的打法，看起来始终是以总部为中心的“复制策略”，却越来越无法与年轻消费者的生活节奏、内容语言、价格敏感性对接。

星巴克并非没有前车可鉴。

2017年，麦当劳将中国业务出售给中信资本和凯雷集团，正式开启“合资本地化”新阶段。在中信的地产和本地资源加持下，麦当劳迅速下沉三四线城市；凯雷则优化其运营效率与品牌体系，最终实现业绩与品牌双提升。

百胜中国同样如此。引入本地资本后，肯德基不仅产品线更接地气，早餐时段推出油条豆浆套餐，还通过供应链本土化大幅降低成本，提高配送效率。

星巴克如今面临的正是这样的节点：它需要的不仅是资金，更是本地洞察与运营能力。

若能找到像中信或阿里那样的“强资源型合伙人”，或许星巴克中国将迎来第二次“品牌更新”。

如果不能，那它的股权重组就只是一次“财务手术”，而非一次“战略复活”。

在这场混战中，速度、灵活、下沉成为关键词。而这些，恰恰是传统外企的短板。

中国市场已经不再是那个靠洋气包装、高价营销就能俘获人心的时代。现在的年轻消费者要的是高性价比、情绪共鸣和本地文化融合。

消费降级是现实，但中国人消费文化的现实主义趋势也是现实。

在经济学中，有一个著名概念叫“路径依赖”：一个组织一旦走上某种轨道，便很难跳脱。

星巴克是否有勇气、也有智慧，打破自己缔造的黄金笼子？取决于旧的路径依赖能否被它的决策层凭着勇气打破。

这是一个关于转型的故事，也是一个关于品牌老去与重生的故事，这更是一个企业如何适应经济发展黄金期到减速期的战略改转向问题。

在消费降级时代，像星巴克这样面临战略重塑的企业，将不在少数。