北京
2025年5月，蔚来汽车再次成为行业焦点。
这家曾以“用户企业”标签突围的新势力，正经历一场从品牌架构到组织基因的深度改革。这场变革的核心，是加速三个品牌的资源协同。其背后则是创始人李斌对“2025年四季度盈利”目标的背水一战。
当地时间2025年4月25日，安徽合肥，蔚来汽车电动车生产线。
5月9日，据媒体报道，蔚来内部公告显示，旗下子品牌乐道与萤火虫被深度整合至蔚来主品牌体系。乐道的产品研发、用户服务、区域销售等核心部门被拆解为一级部门，直接并入蔚来产品设计与研发集群（PD&D）及用户服务与体验集群（UE）。原乐道事业部中的产品体验、项目管理等职能划归李斌直管，而用户服务部门则由新任乐道总裁沈斐负责，向联合创始人秦力洪汇报。
接近蔚来管理层的人士称，此次调整将进一步深化资源整合，管理提效，但乐道与萤火虫在品牌层面将继续保持独立。
这一调整标志着蔚来彻底告别子品牌“独立作战”模式。乐道与萤火虫不再拥有独立的事业部架构，其研发、销售、服务等职能被拆解为蔚来体系内的专业化模块。例如，乐道营销活动策划部和区域销售公司并入UE集群后，将与蔚来共享市场策略与执行资源，而萤火虫事业部划入PD&D集群，则意味着其产品开发将更深度依赖蔚来的技术平台。
此次整合并非孤立事件。5月初，蔚来公司就进行了区域销售体系的重新布局。蔚来天津、大连、杭州等地的区域总经理开始兼任乐道对应区域负责人，偏远地区甚至由蔚来总经理直接接管乐道销售。
再之前的4月2日，乐道原总裁艾铁成因L60车型销量未达预期主动请辞，其职位由蔚来能源业务负责人沈斐接任。沈斐一手搭建了蔚来全球最大的换电网络，此次跨界掌舵乐道销售，被解读为蔚来试图将能源服务优势转化为子品牌的差异化竞争力。
所有调整的紧迫性来源于蔚来2025年44万辆销量目标与四季度盈利承诺的双重压力。数据显示，2025年前4个月，蔚来公司整体累计销量为65994辆，按此规律线性发展，不可能完成预期目标。
眼下，李斌在内部推行“基本经营单元（CBU）”机制，要求每个部门明确ROI指标，并将高管薪酬与股权激励挂钩，甚至启动组织瘦身。在公司需要“每一分钱都要听到回响”的极端成本控制举措下，蔚来对盈利的决心已经写在脸上。
有分析机构认为，蔚来的整合逻辑看似清晰——通过资源共享降低成本，利用多品牌覆盖20万-30万元及10万元以上市场，与主品牌形成价格带互补。萤火虫11.98万元的起售价相比预售价直降3万元，李斌坚称“仍有毛利”，其底气来自供应链共享与欧洲市场溢价策略。
但矛盾也随之浮现。乐道L60销量疲软暴露出新品牌认知度不足的短板，而销售团队经验欠缺、电池供应瓶颈等问题仍未彻底解决。此前某地区乐道店长还“假传圣旨”，称公司要求每个员工都购买乐道。种种细节体现出其在追求增长过程中对员工素质把控的欠缺。
更进一步的挑战在于组织整合后的隐性内耗。穆胜咨询公司指出，长期来看，部门合并或领导兼任不解决根本问题。因为，大部门内部依然存在两个职能或业务，依然会有职能或业务的负责人，大部门内部的部门墙依然很难消除——只不过，斗争更加高明了，内耗更加无形了。其强调，最高级的内斗往往采用最朴素的方式展开，而这种最朴素的方式，往往会产生最大的成本。
当前，蔚来正在与时间赛跑。若整合成功，其多品牌协同效应或为行业提供“降本不降质”的新模板。若失败，则可能陷入规模扩张与资源稀释的恶性循环。李斌将赌注押在了组织效率的质变上。而蔚来，这支横跨造车、能源的潜力股公司能否走出眼下的灰暗时刻，也将影响着相当一批中国汽车人对行业的未来信心。
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