启承资本张鑫钊30年一遇的中国零售变革食品饮料渠道突破的新机遇

近年来，中国零售业态正经历一场深刻的代际变革。在食品饮料领域，传统超市作为曾经的核心KA渠道，其三十年的黄金周期已接近尾声——从90年代末的蓬勃兴起，到近五年头部超市的批量退场，再到如今胖东来等新势力通过业态调改焕发新生，零售渠道的“星星之火”正酝酿新一轮燎原之势。

启承资本创始合伙人张鑫钊认为，十年后中国可能会出现超大型店2000多家、大型店3万家、中型店20万家、小型店300万家的局面。

这一变革的背后，是我们从增量市场向存量市场的根本性转变。城镇化、制造业红利和移动互联网的普及已基本完成“从无到有”的覆盖，而需求端受GDP增速放缓、消费分层等因素影响，行业竞争正从“共同做大蛋糕”转向“如何分好蛋糕”的效率改善和份额争夺博弈。

在此背景下，食品饮料行业的价值链关系迎来重构：过去三十年由品牌主导的“大品牌+大单品+深度分销”模式正在失效，渠道权力逐渐向终端倾斜。

未来十年，中国零售渠道还会有哪些变化？食品饮料企业将如何抓住渠道碎片化、场景多元化的机遇？启承资本创始合伙人张鑫钊在FBIF2025论坛上，以《三十年一遇的中国零售代际变革下食品饮料渠道突破机遇》为主题，深度拆解了新零售生态中的关键变量与破局策略。

【下文根据演讲整理，内容有删节】

我简单介绍一下启承资本——我们2016年成立，2017年开始就专注于中国的消费领域投资，主要集中在“新一代国民品牌”和“新一代全国连锁”两大主题，陆陆续续投资了三十多家企业，包括十月稻田、源氏木语、植护、果子熟了、钱大妈、锅圈食汇、鸣鸣很忙等。

我们也很自豪，因为现在投资的这些企业已经累计服务了中国1亿个家庭。

2016年，我们有一个判断：中国的传统商超将面临很大的挑战。中国社区的崛起，中国小区入住率的提高会带来一波很强的社区化浪潮，所以我们从那时起投资了很多社区小店业态，基本就是把超市里的各个品类拆分成一个个的“品类杀手”。

2017年，我们在生鲜领域投资了钱大妈；2019年，我们在鲜食便利店领域投资了新佳宜；2020年，我们在火锅食材冻品领域投资了锅圈；2021年，我们在散称零食领域投资了零食很忙；2022年，我们投资了偏高端的坚果炒货零食品牌薛记炒货。这两年，大家能感受到另外一个浪潮，即精简SKU、宽类窄品，于是在这个领域我们投资了硬折扣多乐囤。

总体这些连锁企业累计已经开出3万家门店，实现了800亿元的年收入。如果把它们作为一个集团来看，我们投资的企业们也算中国较大的食品零售集团。

一、存量型市场

可能大家感受最强烈的是在食品饮料领域，最大的KA渠道——超市的繁荣已然结束。90年代末，中国大卖场（集中）开业，历经了三十年的繁荣。过去5年大量头部超市退场，近2年全国很多超市主动接入胖东来进行调改，被调改过的超市似乎又焕发出许多新的活力，呈现出星星之火可以燎原的态势，在全国蔓延。

这本质上是因为我们从一个增量型市场转变成了一个存量型市场。过去三十年，供给侧的核心因素，无论是城镇化、制造业，还是移动互联网的推动，均从无到有，基本完成了一个快速的爬坡过程。

在这个背景下，对于我们整个食品饮料行业而言，变化是什么？

我们觉得最本质的变化，还是价值链的关系发生了改变。过去三十年，本质上是一个由品牌主导的价值链创造过程。因为品牌主导价值链创造，所以利益分配权来自品牌，进而形成了“大品牌+大单品+大渠道+深度分销”的模式，诞生了一批像伊利、农夫、康师傅这样非常擅长做价值链主导和模式执行的公司。

过去那些年大家谈论最多的，就是如何做深度分销，这可能是大流通衰败之前最核心的一个话题。然而现在，深度分销却遇到了很多挑战。

过去，供小于需。现在，我们总体已经进入到一个供大于求的状态。在这种状态下，买方解法陆续涌现。在一个长达三十年的周期里，实际上是一个供小于需的过程。本质是只要你能把符合消费者需求的产品做出来，放到消费者面前，这个产品就不愁卖。

如今，同一款商品在一年之内，市场上可能就会有三五十个竞品在货架上抢夺资源。这个时候，谁更能抓住消费者的需求，谁能以消费者的需求为出发点，谁就能成为赢家。某种程度上，话语权是从品牌方向渠道商或者零售商转移，因为买家离零售商更近

所以我们会看到，钱大妈、新佳宜、鸣鸣很忙、盒马NB、胖东来、山姆，它们背后的本质都是一种所谓的买方解法。

二、“买方解法”

用这个逻辑我们再往下看，日本在上个世纪末就进入了存量市场时期，随后进入到买方解法诞生的时期，我们可以看看其最终门店数量和集中度的情况。

中国现在有600万家门店，其中数量最多的还是杂货店、食杂店，大量的是零散的、非连锁企业。我们可以想象一下十年以后的情形，中国现在最头部的食品连锁公司，新一代买方解法中规模最大的鸣鸣很忙集团，拥有15000家店。但在一个拥有600万家门店的市场里，这个规模还是很小的。

由此可见，现在买方解法的连锁化进程才刚刚起步，今年大家在市场上感受到的所有变化，其实在很大程度上都源于买方解法下与品牌主导下不同的合作方式，以及在适应过程中带来的一些困惑与机会。

我们最终判断，十年后，中国可能会形成以买方解法连锁企业为核心的超大型店2000多家、大型店3万家、中型店20万家、小型店300万家的局面。

那么，到底什么是买方解法呢？如果观察海外情况，美国在20世纪末逐渐进入了这个时期。比如Trader Joe's，它有很多品类都做得很好，其中红酒品类做得尤为出色，成为很多美国人——特别是二战后接受良好教育的美国大学生群体购买红酒的首选之地。

7-Eleven在2007年开始，以便利店模式匹配餐饮品质，那时起，7-Eleven自有品牌的食品进入爆发期，7-Eleven成为鲜食品类的佼佼者。而在此之前，便利店是一种更为混杂的业态，类似小型超市。去日本考察的朋友都会看业务超市，过去十年成长很快，其核心业务是经营冻品，成为冻品领域性价比最高的冻品品类杀手。

成为“品类杀手”背后怎么做？从历史来看，在品类突破——也就是要成为“品类杀手”的时候，其实是要求零售商和品牌商改变经营之道。品类管理、52周MD（52周商品规划）、单品管理，这些大家在各种场合或多或少都听过，它们诞生的背景是从增量市场进入存量市场，消费者选择变多，品牌商或生产商生产出大量商品，最后矛盾频出时，才诞生了这些管理理论。

品类管理诞生于20世纪80年代，52周MD在日本整个超市领域应用广泛，即一年52周进行产品规划，通过更详尽地结合节气、时令的产品规划，来满足消费者更精细化的管理需求。单品管理最核心的是假设验证，通过大量洞察开展经营，基于这些洞察进行诸多创新，假设消费者可能会喜欢，然后迅速验证迭代，但这实际上是零售商或其他合作商要做的事。

下面详细讲讲品类管理的背景。20世纪80年代末，当时，美国零售商、供应商进入零和博弈状态，围绕价格、货架产生诸多矛盾，比如破价问题——消费者想要更便宜的商品，但品牌商不愿降价。

那时的管理模式很像我们过去——以品牌为单位进行管理。

品牌有经销商，经销商对接采购，采购再分配货架资源，所以管理焦点集中在品牌、供应商，效率必然存在一些问题，如过度促销、供需不匹配、库存管理不善、损耗等。

这种管理模式也很难全面了解消费者的需求，更多是品牌向下铺货的过程。

在此过程中，一方面是当时的时代背景，另一方面在那个时间点，许多数字化技术涌现，POS枪扫描技术提升，更多数据能够实时获取，正值PC电脑时代开始普及。就在那时，由于这些矛盾，出现了品类关联分析，Brian Harris（被称为“品类管理之父”）提出了品类管理。当时沃尔玛和宝洁表达了合作意愿，用沃尔玛的数据分析看看能否弄清楚消费者到底需要什么，然后围绕需求进行产品开发。

今天，似乎大家会说，这些概念在中国也存在好多年了。实际上，过去中国一方面有这样的概念，我们也了解品类管理这类事情。但另一方面，整个实业界并没有按照这种方法去经营，尤其是在渠道方面。我们过去的状态更类似于20世纪80年代之前美国的情况，即围绕品牌、供应商来经营货架。

所以在那个时间点发生了一个核心转变，此后整个产业在进行管理时，核心不再是围绕品牌，而是先着眼于品类。比如刚才提到咖啡，在咖啡消费这个品类里，消费者的决策路径究竟是怎样的，当他来到门店购买咖啡产品时，在不同场景、不同场合，他需要什么样的产品品类，然后才是产品在其中能扮演什么样的角色，也就是说现在是以整个品类的表现作为工作目标。

基于这样的工作目标，我们产业关系的构建，从原来大家比拼营销资源、在门店端争抢货架的逻辑，转变为渠道商有一个品类规划，大家一起讨论在这个品类规划中，每个参与者能扮演什么样的角色，然后据此分配资源，这样的关系也变成了一种更长期的关系，这其实是一个非常重大的转变。

这就要求大家能够证明一款新品，当你推出一款新品时，它对这个品类的增量价值究竟是什么。大家回头可以看看品类管理相关的书籍，其中提到的所谓流量品、毛利品、防御型产品、进攻型产品，只是提供了一个框架，在中国更为复杂的竞争环境下，实际上渠道会有更多诉求，比如想实现年轻化，希望产品能吸引年轻用户；想拓展场景，期望产品能帮忙拓展场景。

所以当大家看到一款新品的增量价值时，就可以用价值去说服渠道、给予资源，我认为这是一个非常重要的转变。过去都是从品牌的角度出发，说自己有什么政策，然后找到渠道要求其按照自己的政策来，是以品牌的规则行事。

我有一个印象特别深刻的故事分享。当时，我和中国头部食品公司的一号位负责人，与新兴的渠道进行交流。一开场，品牌方就介绍说：“我有渠道A、渠道B、渠道C三个事业部，为我们这类体系新设了一个事业部，这对我们来说是非常重要的创新突破。以前，我们没有专门针对这类渠道的事业部，现在我有规则123，愿意为你们提供这些支持。”

对面的创始人回应道：“我不太想听你的规则123，我想问的是，我的规则是123，你愿不愿意按照我的规则来？”这段对话反映了上一代（品牌主导时代）的情况：总得有一方制定规则，产业链上的各方才能展开协作。很明显过去很多规则都是品牌方制定的。大家如果与山姆合作，就会感受到它有自己极为独特的规则，且这个规则无法应用于其他渠道，这就是山姆独有的。

如今，作为品牌商，会发现情况不再像以前那样，只划分KA、经销、深度分销等，仅设置两三个事业部，制定两三种规则，分好利益，调动起积极性，生意就能顺利开展。

如今，我们强调要有更强的协作意识，要针对不同渠道进行分析。在这个渠道，根据其客群及品类规划，思考自己能扮演怎样的角色，相信大家对此会有强烈的感受。我认为新品的成功在于证明品类的增值能力，并且要进行深度的零供协同，比如价格、促销、上新频率，包括美陈等方面是否配合得当。

本质上，消费者需求（消费者决策树）决定品类，品类组合决定业态。进入存量市场后，大家需要站在消费者的角度看问题，因为消费者拥有最多的话语权和选择权。消费者的需求是个比较抽象的概念，大家有多种分析方法，但从理论上讲，消费者的需求可以量化为决策树。对于零售商而言，就是依据决策树重新规划品类，品类并非过去天然形成的。

在今天的中国，还发生了另一件事情，就是我们的业态还在发生演化，品类重新组合，品类边界被打开或打破，我觉得这会决定新的业态。

三、用户分群，环境变革

今天，我们要回归消费者。现在很多食品创新，本质上餐饮和零售之间的边界越来越模糊。对消费者来讲，无论是去超市、便利店买产品解决吃得好、吃得开心的问题，还是通过叫外卖、去餐厅就餐解决这个问题，都具有很强的相互替代性。

因为对消费者来讲，其决策是：首先饿了，要先吃饭；其次决策点是今天的预算，即要买一个多少钱的东西，然后再去考虑到底在哪个渠道解决，所以各渠道之间是很强的相互替代关系。

从这样的角度来看，基于TPOS（时机、场所、动机、生活方式）来理解消费者需求，举个例子，比如早餐，这是中国最广泛、最高频的场景。有人在办公室吃，有人在家里吃，有人在学校吃，有人在通勤路上吃，这是不同场所。即使吃早餐也有不同需求，打工人可能会说吃早餐时，首先得提神，吃饱不重要，但喝杯咖啡很重要，所以对打工白领来说，咖啡成了刚需，再随便加点其他吃的。

对于孩子来讲，父母关心的是要给孩子补充营养，有的在家里补充营养，有些来不及在家里吃就说去学校吃，父母会给孩子带上一些营养品。

消费者也有很大差异，当你面对不同的人、不同场所、不同动机以及不同生活方式时，你会发现需求会被高度细分，还是要回到场所里解决问题。比如说7-Eleven便利店就会推出“一杯咖啡加三明治”这样的组合，解决你在非家庭场景下的早餐需求。胖东来则可以提供更丰富的传统中式食品，来满足传统中国家庭的早餐需求。

市场会比这更复杂，这可能只是起点，你需要从消费者洞察出发，思考你的产品到底在解决什么问题，再将其置于具体渠道/业态中去考量。

第二，品类组合会催生新的业态。举个例子，这张图的一边是计划性消费，另一边则没那么多计划性。最下面是休闲类，最上面是正餐类，我们更多关注的是正餐场景，大约可以分为这几个象限。

中国过去十年比较有意思的是，在供给仍不够丰富的情况下，出现了非常多单一业态。比如说连锁休闲卤味、茶饮、咖啡、烘焙等单品类店。

大家最近有没有一种感觉，比如说卤味独立店的生意没那么好了，很多独立店不太容易存活下去。这是因为对于一个独立单品类店来说，虽然容易开设，但是综合成本其实较高，因为需要配备专门的人员、专门的店面。现在开始出现融合现象，比如说咖啡和茶饮融合，茶饮店的人卖咖啡，咖啡店的人卖茶饮。卤味也开始尝试跟其他场景结合，比如更多地在像胖东来、盒马这样的大卖场里面销售。

刚开始，这些品类会以独立品类店的形态出现。由于成本结构等原因，随着市场成熟度的提升，这种品类二次组合就会广泛发生。比如说，包子能否搭配茶饮，看看场景是否合适，或者搭配牛奶；咖啡能否搭配烘焙食品。便利店会说，我既做便当、三明治，也做咖啡、卤味和烘焙。

这可能就是一个集合点，这种集合就是品类的相互再组合，我们认为这是未来非常重要的创新点。比如，便利店对左边的即食品类进行了大量的品类组合；零食折扣店，像零食很忙从传统狭义的零食范畴扩展到如今烘焙、素食等品类，将左下方这些品类重新组合在一起；山姆实际上是对左上方的品类做了组合。

中国的创新不会止步于此，我们身处当下的市场环境，面对越来越细分的需求，既要期望消费者能得到优质体验，又伴随着大家持续的产品创新和技术迭代。我们预测，品类的重新组合并进行市场渗透，跑通各种场景，如此创新的飞轮就会持续转动。

作为业态的上游，从事品牌相关工作，无论是品牌打造还是产品制造，作为供给方，其实都能够与这个创新飞轮一同前行。我们正在经历这样一个过程，就大型超市的发展态势而言，过去5年处于洗牌期。以前面向全客群的生意难以维系，如今客群出现分化，大家在价格上竞争激烈，所有品类都面临问题，供应链也处于较为混沌的状态。

现在大家能察觉到，市场开始呈现好的向上，差的向下的分层趋势。向上的情况，我们称为买方解法，即采用一套新的供应链体系，由厂商、品牌方或者大型经销商直接与连锁渠道合作，制定更为精简的品类规划方案，各方长期协作。同时，用户愈发分层，有些商品，即便你让我引进，我也不会引进；反过来，有些商品，你想引进，我也不让你引进，大家开始相互寻找契合的对象。

以咖啡为例，在中国，从一元一包的速溶咖啡，到三四十元一杯，甚至更贵的上百元特调咖啡都有市场，这体现了消费者对咖啡需求存在百倍的差异。消费者为一杯咖啡愿意支付的价格从一元到一百元不等，对于从事食品饮料行业的人来说，这已然是一个高度细分的市场。

如果从人群和场景的角度来看，有一次我们在组织咖啡品类日交流时发现，海南当地主要是退休人群，他们喝咖啡偏好甜一点的口味，既会选择速溶咖啡，也会坐下来慢慢品尝现磨咖啡。我想说的是，中国市场规模庞大，人群特征多样，在细分市场中蕴含着诸多机会。

简而言之，在这个时代，有四个关键要点，用户分群现象十分显著。比如，大家可以想想山姆的用户是谁？盒马鲜生的用户是谁？盒马邻里的用户是谁？现在胖东来的用户是谁？便利店的用户又是谁？

在这些用户中，当你把用户画像想明白，把刚才说到的时机、场景、动机这些因素都想清楚的时候，其实创新反而会变得比较聚焦、收敛。当你去和渠道沟通时，你的价值主张也会比较明确。随着用户和渠道的绑定越来越紧密，如果一个渠道的用户特征还不是那种让人一看就明白的，那就说明这个渠道仍面向全客群，而如今全客群的生意越来越难以长久维持。产品有不同的角色定位，当你的新品进入某个品类时，首先要考虑这个品类是不是该渠道今年的重点突破品类，实际上每个渠道每年大致都会有一两个要着力突破的品类。

我们不能用静态的眼光看待一个渠道。比如说，这两年零食折扣渠道开始涉足更短保质期的烘焙产品，而一年前还没有这个类目。我们也不能静态地看待渠道的品类规划，因为每个品类每年都有自己的品类突破计划。在这个计划中，如果能更早地与渠道协同，我认为就能获得非常重要的先发优势，而且在产品开发上也能更精准地匹配客户需求，创造更大的价值，最为关键的是日本的制贩同盟模式。

我觉得在中国的零售商、供应链关系，本质就是如何协调以往的博弈。改变曾经每年更换供应商的做法，转变为双方能够相互理解、相互支持的关系。

这需要有几个验证标准，比如你是否了解对方今年的品类规划是什么？这个品类有哪些诉求？品类规划是如何制定的？在消费者洞察方面有哪些发现？你有没有一些独特的洞察可以告诉渠道？品牌和渠道共同发现了某个适合其用户的市场机会，建议渠道推出相应产品来实现品类突破。

大家的分工能否相互融合，我觉得这至关重要。而这需要几个前提条件，比如建立长期合作关系，彼此信任，减少博弈，秉持赚钱后共同分享、相互利他的心态。

在变革的生态环境中，无论是业态变革、品类变革，还是商品角色的变化，我认为可以先从寻找一个利基市场入手。任何一款新品，我相信未来都是先从利基市场起步，至于它能否幸运地成为一款大单品，我觉得在一定程度上要看运气，但先成为利基市场中的头部商品，这是一个可以切实执行、操作的机会。

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