品牌商的选择题：代工订单接不接

一家年销售额不到百亿元的乳制品企业陷入了两难：面对渠道商的代工订单，接还是不接？

纷沓而至的代工需求，虽能解决奶源过剩的烦恼，可一旦做了渠道定制的自有品牌，就意味着各项成本要一览无余地展现给渠道商，并面临对方的“极致压价”，下一步更是要在超市货架上与这些自有品牌展开正面竞争。

这家不愿具名的乳制品企业位于华东地区。当谈及今年的市场时，市场部负责人语气中透露着无奈，“渠道定制越来越多，越是大的渠道，越要做定制，这对品牌商来说压力很大，而且会弱化我们自己的品牌”。

当手握货架资源、流量入口的渠道商们纷纷下场做自有品牌时，品牌商们已经嗅到了危机，这家乳企不过是众品牌商遭遇的缩影。

凯度消费者指数的数据显示，2024年上半年，在其监测的百余个快消品品类中，零售企业自有品牌的整体销售额增速为40%，远高于整体快消品2%的销售额增速。此外，在17个品类中，山姆自有品牌Member’sMark的市场份额已超过0.5%。

盒马们的比价

国内一家头部粮油企业目前与永辉、胖东来、山姆等多个渠道都有代工合作。

面对渠道商推出自有品牌的趋势，该公司食用油负责人的心态很开放。他告诉经济观察报，“我们不做，别人也会做”。

据他观察，渠道商通常不喜欢常规产品，希望自有品牌的商品能体现出差异。

相比中小供应商，“大厂”更能满足渠道商各类特殊需求。此外，在产品研发、食品安全、生产安全等方面，“大厂”也更容易通过渠道商的“审厂”。

经过内部讨论，该公司决定开展渠道商的代工业务。“我们只能尽量把利润做得更好一些。”该负责人说，渠道商总想把价格压得更低，有些代工产品的毛利甚至是自有商品的一半。

夏新（化名）在中国西部地区一家农产品生产企业负责销售。该公司近两年与盒马鲜生（下称“盒马”）结缘，成为其代工厂。

为了进入盒马的供应链体系，这家公司也是经历了层层考验。

盒马会先在众多供应商中选出符合要求的产品，让胜出的几方共同比价，谁的价格最低就选用谁。供应商们则会根据产品和走量的情况来报价。

夏新说，代工产品的毛利率会比自主品牌低近20个百分点。

从成本角度考虑，夏新的公司会为渠道代工业务设定明确的要求，单笔成交金额要在10万元以上，否则无法接单。

前述乳制品企业的市场负责人也用“极度的透明”来形容参与渠道商自营品业务竞选时的感受。

作为甲方的渠道商充分掌握产品的定价权，对代工厂提出的要求是“列出所有的成本明细”：除了原奶、生产、包装、人力等常规的成本外，厂家甚至要把一根吸管、平摊到一瓶奶的电费都要“亮”出来。

面对如此严格和透明的成本拷问，厂家很难在利润上争取空间。

渠道商的极致压价，与自有品牌的角色定位有关。

最开始，自有品牌以模仿起步，性价比是最大卖点，其优势在于低价、高利润。例如，德国零售巨头奥乐齐（ALDI）推崇的就是“超低价”策略。

渠道商的自有商品之所能够实现低价，一方面与渠道商会压低制造商的毛利，包括上游原料、中游加工等有关；一方面，渠道商省去了经销商环节，抹去了中间的毛利。渠道商压下去的成本，不仅可以让利给消费者，也可以让自己获得更高的毛利。

作为代工厂，上述乳制品企业不仅要面对微薄的代工利润，其自主品牌也在零售终端不得不应对来自渠道自有品牌的价格冲击。

“当渠道品牌的一大瓶奶卖到29.9元、39.9元一瓶时，我们也不得不跟着降价，或者做促销。”市场负责人说。

“夏新”们的两难

成为代工厂或许意味着会弱化品牌价值，放大制造商的作用，这是品牌商们权衡之下的选择。

夏新所在公司的年销售额约为2亿元，在1998年成立之初就推出了自主品牌，而且迅速布局线下商超，仅枸杞这一个品类，曾一度占据全国70%的商超份额。

随着商超进场费、促销费等各项费用的上涨，加之产品毛利本身不高，夏新的公司逐步减少了商超铺货，转向与经销商、代理商合作，进入特产店、下沉市场的小超市等，同时布局线上渠道。

与此同时，零售渠道的自有品牌需求开始萌发。夏新的公司凭借成熟的产品和生产能力，很快被渠道商们列入了供应商名单。

大约9年前，在深圳经销商的牵线下，夏新的公司率先成为沃尔玛（中国）的供应商，旗下产品以代工贴牌的形式进入了沃尔玛旗下山姆会员店。直至现在，沃尔玛依然是其最大的客户，贡献超两成的营收。

夏新说，双方的合作最开始是由经销商对接，后来沃尔玛主动压缩了中间商的费用，转为双方直接对接。这之后，大润发、胖东来、永辉、盒马等商超渠道，包括东方甄选等线上渠道也随之找来。

尽管为渠道商代工，在一定程度上保证了收入，但夏新对此仍很忧虑，“地位很容易被撼动”。

夏新介绍，与渠道商的合作通常一年一签约。每年，渠道商都会综合对比竞标工厂产品的品质、价格。主动权掌握在渠道方手上，一旦价格竞争力或品质优势削弱，企业很容易被其他供应商所取代。

代工业务受制于人，但放弃前者、专注于自己的品牌也并非易事。

夏新说，发展品牌需要较高的推广成本，企业在现阶段无法承受，因此做渠道商的代工厂是权衡利弊之下的选择：通过代工业务与渠道建立自主品牌合作的信任基础，在快速获取现金流的同时，反哺自主品牌，为企业后续的品牌化发展积蓄势能。

代工业务则解决了上述乳制品企业奶源过剩的问题。

该乳制品企业市场负责人介绍，渠道的需求有两类：一类需求较为直白，看中某款产品后，对方会希望生产一批定制款，以区别于品牌商的自有产品；一类会对产品提出特定需求，比如蛋白质含量达到多少、奶源要有机、或是包装规格有特殊要求。“如果渠道自有品牌的预定量不够大，我们的供应链成本就会增加，比如同一个系列新增一个口味，我们就要重新采购原料。”上述负责人说。

再平衡考验

如果说渠道商做自有品牌过去会从品牌意识较弱或者品牌分散的品类着手，如生活用品、农产品、零食等，今天的渠道商们已经将自有品牌渗透到了品牌化程度较高的品类中，如牛奶。

北京盒马鲜生华尚金泰广场店的低温奶制品货架上共有45款商品。其中，12款是盒马自有品牌产品，合作的生产商包括北京三元食品、新希望乳业和湖南朴诚乳业。盒马鲜生上海新都小镇新舍汇店的南北干货区货架上，共摆放着46个SKU，其中，盒马自有品牌多达43个，包括枸杞、木耳、红枣、虫草花等。

货架资源掌握在渠道商的手中，在“蛋糕”有限的情况下，若渠道商自己也来“分蛋糕”，品牌商是否处于更加被动的境遇，亦或者面临不正当竞争？

夏新说，以他供职企业的枸杞产品为例，该品类属于小众商品，通常情况下，若是渠道有自营品牌产品，第三方的品牌就不会进入。该公司曾为胖东来代工过一款产品，但销售量没做起来，对应的拿货价也较高，胖东来的自有品牌就放弃了该产品。自己公司的品牌产品才得以进入胖东来。

在上述头部粮油企业负责人看来，怎么“分蛋糕”，关键要看渠道和品牌商如何谈。渠道商对于自有品牌商品的要求除了低价外，也会期待“新奇特”，如果品牌商为其代工，可以在双方的合作基础上，为自己产品的进场谈下更优惠的政策。

就关于如何平衡渠道自有品牌和品牌商的利益问题，经济观察报也分别向山姆、盒马、永辉等渠道商发去采访提纲。

其中，永辉方面回应称，永辉自营品牌的开发会围绕“商品”展开，希望与包括品牌商在内的供应商们达成更为深入的合作。这种合作模式不是单纯的贴牌生产，而是永辉带着对消费趋势的判断、消费者的画像，与供应商共创出好的产品，以此来实现双赢。

针对货架资源是否会向自有品牌倾斜的问题，永辉方面称，对于门店的考核不只是看自有品牌卖得好不好，而是看每一个堆头、端头是否带来实际的动销，如果好位置上的自有品牌商品带不动其他商品的动销，也不会得到“关照”。

夏新所在的公司规模中等，且所在的农产品加工行业技术门槛低、竞品多，没有更多的资本与渠道博弈。因此，该公司选择在自己的品牌上走高端路线，选取更优质的原料，定价会比市场平均价高出30%至40%，以区别于代工产品，建立起自己的品牌美誉度和高端化认知。

上述乳制品企业人士曾透露，沃尔玛曾经与国内一家大型乳制品企业合作推出了自有品牌的牛奶，但实际销量一般。由此，他得出结论：至少在乳制品行业，品牌商们的全产业链投入为品牌筑起了壁垒，这是渠道商很难跨越的。

最近，上述粮油企业负责人也发现一个有意思的现象：一家自有品牌商品占比较高的超市曾推出过自己的食用油品牌，但现在该超市又反过来和品牌商们谈直接进场的合作。

他说，代工贴牌的合作对渠道商供应链控制能力有极高的要求，尤其是在食品安全领域不容出现任何差池，渠道商们面对的是极致压价和供应品质的又一重平衡考验。