694:1，职场版“傲慢与偏见”怎么破？

120万份简历最终只提供1730个职位，竞争比例为694:1。近期，中核集团“120万份简历”事件引爆热搜。这不仅反映出就业市场竞争激烈，更暴露出大企业人才招聘和育留的深层问题。当简历量级突破百万，如何在海量人才池中握住“质量基本盘”？面对正在发生的人才结构变化，人才供应链管理如何积极求变？基于过往给诸多大型国央企、民营企业做过战略解码、人才体系建设咨询服务的经验，也参与过大型互联网科技企业、医药企业、汽车企业的人才招聘、人才测评中心建设的工作，笔者对这场职场版“傲慢与偏见”分享点自己的看法。

01.

人才，思变

头部企业自带品牌光环，加之有竞争力的薪酬、福利，使得这类企业在人才市场引发马太效应，越是头部企业，人才愈加趋之若鹜，形成高地势能。相比较而言，小企业则面临招人难，留人难，甚至用工荒的难题。

更甚者，“过载”的简历选择面前，有时企业会出现“心智欠载”的问题。因为头部企业凭借其优势和光环，可能不会花太多心思去优化招聘工具、复盘招聘效果。

他们觉得自己的人才漏斗足够大，即使中间环节漏掉了一些优秀人才，或者招聘过程不够高效精准，但经过层层挑选，最终也能大概率选拔出精英。久而久之，头部企业可能不会花太多心思花在“精准招聘”上。

高潜咨询服务过的一些客户中，有些企业所在的区位和行业没有那么大的优势。比如，一家位于山东的非省会城市的企业，这家企业因为开展新的业务线，急需一些有化工业和制造业背景，又能应对海外市场开拓需求的人才，为了精准获取人才，老板不惜在北京开设办事处，安排专业的招聘团队来招揽人才。

其实，不管是大企业面临的"百万简历”，还是传统企业“破格”招揽人才，都反映出一个核心问题：如果企业还沿用老办法筛选人才，很可能会错失真正合适的人选。

要破局，必须建立更智能的人才管理体系。

02.

“伯乐”，依然重要

其实无论是明星企业，还是行业大中型企业，从海量人才库中甄别出合适的人才并不容易。我们在实践中发现，千里马的“伯乐”所拥有的经验、技巧和方法依然很重要。

比如，阿里巴巴擅长采用“闻味道”的方法来选人，甚至有HR的别称叫“首席闻味官”。这背后其实是考量候选人的价值观契合度，即看一个人身上的气质和价值取向是否符合公司的要求，可以利用与应聘者聊天的过程，判断其是否具备以客户第一、拥抱变化、诚信等“六脉神剑”价值观。这种直达本质的方式不失为很高效的筛选方式。

还有一些我们曾经辅导过的银行、电信类企业，他们每年都会进行大量校招，HR的时间和精力都不支撑其进行一对一的精准面试。因此，他们通常会借力于专业咨询公司，制定符合行业人才要求的用人标准和人才画像，通过一些专业的测评工具进行初筛，然后再通过快速的现场无领导小组面试选拔出优秀候选人。

一些优秀企业也会自行开发精准招聘工具。例如，我们服务过的医药企业招聘医药代表、区域经理及大区经理等销售岗位时，会先建立素质模型，明确用人标准。企业会据此开发行为面试问题，判断应聘者能力素质。

高潜还曾为某公司建立测评中心，这是一个测评手段的组合拳，包含角色扮演、公文包测试、案例分析等方法。例如，找一个有经验的人员扮演“难搞客户”，写好应对脚本，现场看让应聘者如何与其进行沟通。

当前，随着AI技术的发展，很多企业也尝试在“伯乐”的经验技巧的基础上，引入 “AI面部表情识别”“面试应答AI分析”等方式，深度介入到招聘面试选拔人才以及人才选育用留的方方面面。

AI同样可助力业务团队管理者将人员能力、专长、成功经验与业务需求匹配，为管理者提供排兵布阵的策略建议。AI甚至可以帮助企业预测未来关键人员流失的可能性，并进行预警提示和保留策略提示。

总的来说，对于大型头部企业或大中型企业，尽管人才选拔体系越来越智能，但借助人才的能力素质模型，同时融入与业务和管理相关的场景去筛选人才，依然是行之有效的方法。此外，借助专业的外部第三方机构，为企业提供工具或方法论的支持，帮助企业更精准地抓取到适合的人才，对企业而言，也是更高效的选择。

03.

人才布局，摸着“战略”过河

在提供人才解决方案时，高潜咨询建议始终从战略视角出发，首先考虑企业的战略和业务正在发生怎样的转型升级变化，从业务需求开始拆解，最终将这些需求映射到人才供应链的规划和布局中。

第一步：战略解码。通过战略解码的成果——战略屋和硬仗，为人才规划提供前瞻性输入。

•战略屋明确了未来3-5年需要攻坚的主要战场、制胜策略、组织能力以及支持保障等，所有这些都离不开人才的支持，所以战略屋也为未来3-5年的人才布局策略提供了顶层输入。

•年度硬仗目标是年度人才策略的靶心。每场硬仗都需要对人才进行排兵布阵，比如要扩充队伍、提升队伍素质能力，或者组建专门的冲锋队去攻克某个堡垒等。因此年度的人才选育用留行动计划，不能是HR部门自行梳理，而是需要从硬仗视角出发来制定。

第二步，组织解码。通过组织能力建设研讨和职能地图研讨，高潜咨询和客户一起探讨组织架构如何升级，如何打造强总部，总部各部门如何承担新的职责，如何尽快提升组织能力。所有这些组织转型升级的命题最终都需要落实到人员布局上，比如新增团队、部门或筹建新的专业公司或区域公司，都需要明确下一步需要招募什么样的人才，招募的节奏如何，如何快速让新人发挥作用，提升组织能力。

第三步，人才解码。高潜咨询会围绕战略和组织发展方向，以及组织内部的人才分布情况，明确未来最核心的人才分布在哪里，具体要求是什么，然后对现状进行盘点，查看关键人才的准备程度，找出短板，并进一步思考如何制定人才供应策略，弥补这些短板。

值得一提的是，高潜在帮助企业挑选能够应对艰难挑战的“主帅”时，常常提到一个说法：“敢打硬仗，能打硬仗”。其实，这两个特质同样适用于人才选拔。

首先，“敢打硬仗”体现了一个人的信心和信念。挑选能够打硬仗的主帅，除了遵循一般的人才筛选逻辑外，还需要考察一个人的使命感。他们要有“不破楼兰终不还”的决心，愿意全力以赴，甚至赌上自己的身家性命，不达目的誓不罢休。

人才选拔时同样要看信念感，这意味着一个人热爱这份工作，愿意主动承担艰巨的任务，勇挑重担。用英文来说，就是“willing to do”，即强烈的意愿。

其次，“能打硬仗”则直接体现在一个人的能力上。挑硬仗主帅时，除了能力过人，主帅身上通常有一种与众不同的气质和能量，他们能够身先士卒，推动硬仗进程。这种推动能力包括策划能力、协调能力、整合资源的能力，以及行动复盘跟进、攻坚克难的能力等。

这些“打硬仗”能力在任何企业的工作中都至关重要，无论是哪个岗位，都需要有“能打硬仗”的能力模型，不仅需要能够解决典型业务场景中的难题，还能应对管理中的各种挑战。

总体来看，以战略为锚，去指导人才选拔，更像是对传统的"漏斗式筛选的变革，需要企业借助战略这一"雷达"，前瞻布局，持续追踪人才需求，实现需求预判、精准定位、优化成本和动态调整。这种主动性和动态性是确保人才供应链高效运作的关键，最终打造人才供应的增长飞轮。

人才供应链有以下五个关键特点：

高潜咨询人才供应链五力飞轮模型

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1.前瞻布局：企业必须对未来核心岗位和关键人才的需求进行画像，并提前培育人才供应链的来源。就像企业也需要对供应商进行培育一样，人才供应也需要提前培育。例如，企业不能等到急需大数据、AI人才时，才去市场上寻找。现在很多企业会提前3到4年就开始布局，采用产教结合的方式，通过学校和大数据公司的联动场景式培养，提前定向培育所需大数据、AI人才。

2. 精准对接：供应链的重要属性就是要确保供需双方能够精准匹配。企业内部的业务部门岗位需求明确后，HR需要借助前文提到的各种工具方法，从自身储备人才库，或是海量简历或是通过招聘渠道触达的候选人中，快速找到最匹配的人才。这种“慧眼识人”的精准性也是一种重要能力。

3. 灵活应对：企业需要根据业务具体需求，判断是通过内部培养还是外部招聘，抑或借助短期灵活用工等方式来满足用人需求。内部培养虽然时间较长，但可以长期使用，且能够按照企业自身需求进行培养。外部招聘则可以快速获得现成的人才，但可能成本较高或是存在水土不服的问题，短期灵活用工方式虽然灵活，但能力沉淀也是挑战。因此，企业需要根据实际情况选择最佳方案。

4. 成本控制：如同所有供应链管理都需要有成本导向一样，企业需要关注人才供应方式的投入产出比（ROI），无论是内部培养还是外部招聘，都要确保成本效益最大化。同时，企业需要借助人才获取成本、人才流失信息、绩效结果、人才盘点结果等各项成本效益相关数据，分析人才供应方式和不同渠道的效能，对于优质的供应方式和渠道，要多加复用，以提升ROI。

5. 动态调整：人才供应链需要动态调整和体系性管理。正如企业不能一成不变地依赖少数供应商，而应根据业务发展不断调整供应商体系，淘汰不合适的供应商，引入新的供应商，还应建立供应商的选育用留汰体系。同样，人才的选育用流汰机制也需要不断迭代，让人才供应链成为一潭“活水”，助力业务和人才的前瞻布局得以实现。

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赵芳（Frances）｜文

高潜案例研究中心｜编辑