HDC实境课 | 在真实商业的活水中汲取前进的动能

2天，3个课程部，14个班级，90位企业决策者，在HEMBA、DBA & CCEMBA课程主任忻榕教授的带队下，中欧国际工商学院迄今为止最大的实境课在广州、顺德展开。

实境课是真实商业中流动的活水。中欧更是把“实境课”（Real Situation Learning Method）作为一种教学法，通过教授撰写企业的深度案例，带领同学们进行案例学习，再结合课程内容“走进企业”实地考察，最后和高管进行有效的对话。这样，更全面、更深度地理解商业世界中，一家公司面临的挑战、采取的解决方案，和可复制、可参考的宝贵经验。

本次实境课程期间，同学们学习并参访了两家企业：蔡司光学中国和美的集团。从企业属性来看，一家是跨国公司，一家是本土企业；从业务发展来看，一家是注重服务的企业，一家是智能制造的企业。

蔡司光学，全球第三大镜片制造商，2004年蔡司中国的销售额仅为100万元，2008年销售额增长至一个亿，让中国市场成为蔡司光学在亚太地区最大、增长最快的市场。截止到2024年底，蔡司品牌镜片在中国市场份额成为第一。

当传统制造商还在比拼光学参数时，蔡司中国，一家以精密著称的高端科技制造业，为何要向“服务”转型？为何从一个镜片的制造商成为一个渠道的最忠实的合作伙伴，从而达到它增长的目的？

这一命题的解答，首先要突破认知的藩篱。

这里的“卓越服务”不是一个行业的概念。很多人会把“服务”等同于餐饮、零售等生活服务业。其实本质上，“服务”是社会分工深化的产物。它通过协调机制，让不同的分工能有效衔接，形成完整的产业链、供应链和价值链。思考一下，无论企业内部，还是产业链上下游、供应商之间，都有“服务”。

忻榕教授在蔡司的案例课中，将“服务”从本质出发，分为两类：一是生产性服务，主要是和制造业转型升级相关的研发创新、质量检测、生态环保、贸易、售后等；二是大家熟悉的生活性服务。无论哪个行业，凡是生意，就需要“服务”的要素在。

当下，生产性服务已成为全球经济竞争的新高地。数据显示，发达国家生产性服务业占GDP比重普遍超过30%，其发展水平直接决定制造业能攀登的高度。从特斯拉颠覆传统的垂直整合模式，到华为构建的全球化创新服务网络，顶尖企业无不将供应链服务能力锻造为核心竞争力。这揭示了一个商业本质：在产业边界日益模糊的数字化时代，所有行业本质上都是服务业。企业价值创造的每个环节——从产品设计到用户体验，从数据赋能到生态构建——都深深嵌入服务基因。因此，“卓越服务”的真谛，在于以系统化思维重构价值创造逻辑，将服务要素转化为产业跃迁的永续动能。

中欧DBA2021在读同学、HEMBA毕业生、蔡司光学中国区总裁杨晓光带领实境课同学们参访蔡司，并结合教授案例，详细阐述了蔡司的转型故事——

重新定义B端服务的价值

在传统认知中，制造业的核心是产品——只要质量过硬，自然不愁销路。但蔡司中国作为一家横跨B端（眼镜店、医院）和C端（消费者）的企业，服务意味着更深层的价值：如何让经销商和门店通过蔡司产品获得真正的商业成功？

2013年的蔡司中国正面临严峻挑战：产品质量不稳定、交货延迟频发，导致经销商信任危机；同时，终端门店销售乏力，消费者对蔡司品牌的认知度持续走低。这些困境让杨晓光意识到：仅靠提供优质镜片远远不够，必须重新定义服务的本质。

杨晓光进行了三个阶段的改革

这场服务革命让蔡司完成了从“产品供应商”到“成功伙伴”的蜕变。如今的蔡司不再只是向渠道销售镜片，而是通过系统的服务赋能，帮助每个合作伙伴实现商业价值最大化。这或许正是当今制造业服务转型的最佳范例，当企业愿意为合作伙伴的成功倾注全力时，自己的成功自然水到渠成。

美的集团，创立于1968年，中国最大的家电企业之一，全面覆盖“白电”领域，2023年集团总营收3737亿元；2024年，数字化转型12年后的美的，其机器人与自动化业务板块营收已突破300亿元大关。

2012年美的已经达到千亿级的营收，彼时已经是行业天花板，它转型的动因来自于哪里？忻榕教授为什么把美的集团的数字化转型称为“在飞机飞行过程中换引擎”？

解码中国智造的全球样本

第二天的实境课堂，通过忻榕教授撰写的《美的集团的数字化转型》案例和对顺德灯塔工厂的经验研讨，同学们深刻领悟了美的数字化转型的深层逻辑。

从塑料瓶盖起家到营收超4000亿的科技巨头，美的集团用10年时间完成了一场震撼业界的数字化转型。作为全球工业机器人领军者，其“632工程”、C2M模式、AI战略等实践，已成为企业从“制造”跃迁至“智造”的教科书级案例。

深度对话高管，破解转型密码

美的集团副总裁张小懿的职场履历，几乎与这家企业的数字化转型史完全重叠。从首席信息官到首席数字官，其职务变迁精准对应着美的从信息化基建、全链路数字化到AI战略落地的阶段式跨越。

美的十年数字化转型实践表明，转型的核心并非单纯依赖技术突破，而是通过组织变革、文化重塑和技术应用的协同作用，实现从“制造”到“智造”的全面跃迁。正如美的集团董事长方洪波所言：“转型没有终点，只有不断重启的起点。”美的的经验为传统制造业的数字化转型提供了系统性参考，同时也提醒企业，真正的挑战在于如何在技术变革中保持战略定力与组织韧性。

如果说案例教学告诉你“应该怎么做”，那实地考察让你看到“实际有多难”。两天的课程中，同学们看到了数字化时代转型的路径、动因的拆解、丰盛的成果，更看到了背后路径的争议、真实的困惑，以及那些没能写进案例中的秘辛。

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