如何看待朱兰三部曲就是六西格玛的前身这个说法？

据国际精益六西格玛研究所（ILSSI）成员大卫·哈钦斯（David Hutchins）的回忆，在“六西格玛”名称出现前，摩托罗拉组建了约100个质量改进团队，接受朱兰博士制作的16盘录像带培训，名为《朱兰论质量改进》（Juran on Quality Improvement），为了推广这种严谨的分析方法（朱兰博士视频中的核心内容），摩托罗拉前首席执行官鲍勃·加尔文创造了“六西格玛”这一标签，用以表彰这种“最顶尖"的方法。大卫·哈钦斯（David Hutchins）是朱兰博士的好友，也为他的工作做出过贡献，因此得以近距离看到了这些历史性的发展。

朱兰博士（12/24/1904–2/28/2008）出生于罗马尼亚，1912 年移民美国，1924–1941 年间服务于西方电气公司和贝尔实验室博士共事，也承袭其教诲。朱兰将质量定义为“适合使用”，并强调在产品特性与产品无缺陷之间要取得平衡。他认为任何受到产品影响者皆为顾客，包括在开发阶段处理产品的内部顾客，以及接受成品的外部顾客。其所撰写之质量管制手册（Quality Control Handbook）自 1957 年出版以来，便是质量方法和质量改进的重要参考书。

朱兰的主要贡献之一，是将“柏累托原理”导入质量管理领域。朱兰认为大多数质量不良的问题可归纳为“重要的少数（vital few）”原因，其余的原因多属“不重要的多数（trivial many）”。在解决问题时，应先处理重要的少数因素，才容易获得改善的成效，如果你有在优思学院学习过六西格玛，应该不会对这个概念陌生，因为这个概念贯穿了整个六西格玛的流程。朱兰第二项贡献是把当管理不良所引起的至少 80% 的质量问题归因于管理阶层员工，其余的 20% 是归于前线人员所造成的问题。第三个贡献，首要是找出其发生问题的真正原因，采用质量管理的手段，以符合顾客要求与适合使用作为质量目标；不断从研发—开发—设计—规格—制造规划—采购—生产—过程控制—检验—测试—销售—售后服务—研究，这种技术与管理的交互运用，形成朱兰所谓质量进步螺旋（the spiral of progress in quality）。

朱兰建议质量规划（quality planning）、质量管制和质量改进（quality improvement）作为质量管理的基本程序，此称质量三部曲（quality trilogy）。这 2–3 部门需扮演产品的工作伙伴，协助确保开发的产品能够如期顾客和决定他们的需求。接着，我们要设计和开发能够反映顾客需求的产品或服务，而在这些产品和服务的过程中不断地发展。质量的目标是为了确保产品和服务能满足顾客需求，此阶段的主要工具为统计过程控制图。质量改进阶段则希望能提升现有的质量水平。质量改进可以是连续、渐增的（incremental）或是突破性的（breakthrough）。突破性的改善包含研究一个流程，确认一组改变措施，使流程绩效可以得到巨大而且快速的改善。实验设计通常是用来达到突破性改善的主要工具。这些理论后来在摩托罗拉演化成了我们今天熟悉的DMAIC方法论。

质量三部曲

当完成质量规划后，在质量管制阶段我们要监控质量之变化。管制图是此阶段最主要的工具，它可用来确认制程中是否存在间发性（sporadic）的问题进而进行改善，维持制程之稳定。若制程稳定后，仍有一些长期存在的问题（chronic waste）影响质量，换言之，稳定之製程并不代表绩效可以被接受。接着，进入改进阶段，提升产品或服务的质量。要得到突破性之改善，我们可以采用实验设计方法，找出较佳的製程参数。当获得较佳之品质水准后，我们仍然需要持续进行管理，维持改善之成果（hold the gain）。

朱兰谈到项目改进时，他要求用项目的方式，一个接着一个地（project-by-project）进行，因此六西格玛管理同样也是贯彻此一原则。他建议组成两种管理队：指导小组（steering arm）与诊断小组（diagnostic arm）。管理者与员工可以同时在项目中围绕改善事项录主重点，选择重要事项，指派一组负责人进行提案。提案者向小组做陈述及选择提案数而定。此方法需要小组成员跨团队沟通与顾客的技巧及解决问题工具的训练。同时，所有员工都要具备从其日常事务中筛选出改善项目的过程。

对于透过大幅度改善来获得绩效之显著成长，朱兰提出一个通用的模型，称为突破顺序（breakthrough sequence）：（1）证明突破之需要性；（2）鉴定问题之少数重要贡献因子；（3）组成突破改善之团队；（4）解决问题；（5）排除抵抗改变之阻力；（6）进行变革；（7）进行管制以维持改善成果。在上述过程中，步骤 2 是指鉴定重要少数的因素。步骤 4 包含进行分析以改善，找出问题的原因。在步骤 5 中，我们需要管理受到变革影响的相关人员以降低阻力。在步骤 6 中，我们也要考虑受到变革影响之相关人员所需要的训练。步骤 7 是进行管制以维持改善之成果，但也不能使持续改善受到限制。