从身价25亿到负债3亿，麻辣诱惑韩东：在我死前，我不会放弃还债

人们常说，企业家曾是死人堆里爬出来的“将军元帅”，是经历过市场枪林弹雨的“孤胆英雄”，看似被商业的“严寒”宣判了“死刑”，但又能在灼灼“烈火”中“涅槃”。

今年以来，正和岛推出“案例探访·真心英雄”系列，寻找那些曾经的行业标杆，但最后又走向失败的英雄案例。

3月底，正和岛“真心英雄”系列第一场案例探访活动在北京举行。50余位企业家齐聚一堂，聆听了“麻辣诱惑”创始人韩东长达6小时的坦诚分享。

真心英雄，说真心话。以下为正文：

口 述：韩东 麻辣诱惑创始人

编 辑：微澜

来 源：正和岛（ID：zhenghedao）

一个男人50岁的时候，从人生巅峰跌到最低谷，从身价25亿到负债3亿，是一种什么感觉？

2020年之前的韩东不需要思考这个问题，而在5年后，韩东已经可以平静地接受这份命运的“馈赠”了。

在3月底的一个周末，因为“老赖”的身份，被限坐高铁，韩东在辗转了数个小时的绿皮火车后，从石家庄赶到北京，来到了北京朝阳的金地中心，对着现场的50余位企业家坦诚地讲述了自己的创业败局。

来自正和岛案例探访现场

6小时的时间里，韩东回顾了自己20多年的创业生涯，将过去所经历的辉煌、惨败、磨难一一剖开，展露在众人面前。

在中国餐饮业的黄金年代，“麻辣诱惑”曾是无数餐饮人心中的神话，凭借着独特的麻辣风味和创始人韩东的商业眼光，麻辣诱惑一度成为业界标杆——

创立短短数年，麻辣诱惑开创了多个第一，创立以来最高时年入十多亿，麻辣诱惑更是被称作餐饮界的“黄埔军校”。

但也就在2020年，疫情来势汹汹，国内大量餐饮企业苦苦挣扎，麻辣诱惑也成为了第一家倒在疫情中的知名餐饮企业。

麻辣诱惑是因为什么倒下的？

首先，能肯定的一点，麻辣诱惑不是因为产品而倒闭的。在当时，很多吃过麻辣诱惑的人在听到这个消息时，都多少感到意外；哪怕是到了今天也仍有很多人怀念麻辣诱惑的味道。

那么，究竟是什么原因呢？

在韩东6小时的自述里，我们能从中找到大量经验和教训。

作为一个摸爬滚打20多年的创业者（企业家），从最初创业卖鞋，到进入餐饮行业，创立麻辣诱惑。开创数个第一，打造多个现象级爆品，年入十多亿，直到2020年一切戛然而止。

这中间有赶上时代风口的好运，也有数千万打水漂的教训，有横穿埃及，从0搭建海外供应链的冒险旅程，也有惨遭朋友背叛、失败负债3亿的血泪经历。

但正如韩东说的：“我没有认为我是一个失败者，哪怕我最惨的时候，我只不过是在一个过程中摔了一个跟头，暂时的失误而已，和盖棺定论还离得远呢。”

接下来，也是韩东创业至今，分享过的最坦诚的一次人生总结，里面有他一路走来，以及对麻辣诱惑成功失败的深度复盘。

也希望他的心路历程能够对所有的创业者（企业家）同行，餐饮同行有所帮助，能够唤起曾经的麻辣诱惑同事、麻辣诱惑粉丝和支持过麻辣诱惑的朋友们那份难忘的味道和记忆。

一、从耐克代理商到麻辣诱惑，打工是不可能打工的

我是石家庄人，1970年出生在石家庄。

从6岁开始在我爸要求下，每天早晨5点15分起床跑步，坚持体育锻炼到今年49年，几乎没有断过。

我开窍晚，三年级才开窍，这之前的事我都记不住，但后面成绩就开始好了起来，后来我以班级第一、年级第四的成绩上了初中。

但在初中的时候，因为家里的一些事故波及，我的成绩也一落千丈，从第一变成了第44名，那时我家里乱了套。

在13、4岁的时候，我身体开始发育，加上我从小锻炼，就参加了校运会的三级跳远项目，因为这项目以前没练过，最终没有进决赛，这对我来说是奇耻大辱。

于是我自己找了个空地坚持练了一年，在1985年拿到石家庄第三名，1986年年初三级跳成为了石家庄第一名。

韩东分享上学经历，来自正和岛案例探访现场

也因此，我上了当时河北最好的中学石家庄一中，而对我来说一件非常幸运的事是1987年大学开始特招体育生了。

在19岁那年，我成功考入北京理工大学，但当时北京理工大学的教练更擅长撑杆跳，而不是三级跳，在跟他训练了一个半月后，我就意识到我想在体育领域再进一步是不可能了。

在宿舍想了一个月后，我便决定走上做生意的道路。11月份我回到了石家庄南三条，背了一些袜子和秋裤来北京卖，还有卖贺年片、卡口带……想尽一切办法做点小生意来锻炼自己，当时家里一个月给50元生活费，我一天就能赚七八十元。

在大学毕业后，当时分配工作我被分到了首都机场，但干了两年后我就辞掉了铁饭碗。

1997年，我开了一家专卖耐克鞋服的门店。

我是幸运的，借到了国际品牌刚进入中国市场的势能，成为了耐克的经销商，放现在，兜里没几个亿都做不了耐克的经销商。

还有就是我赶上了互联网大潮的涌起，自1997年开始，网易、新浪、搜狐等门户网站相继成立，成为消息传播的核心平台。

于是，我一边用“杂志+电话+图册”的方式来宣传，把耐克的运动鞋卖到二三线城市，另一边与各大门户网站合作，在网站首页售卖名牌鞋。

在那个年代，我成为了最大的“耐克020经销商”，能够年入千万，净利润上百万。但也因为我的“网店”销量太高，引发了一些实体经销商的不满，破坏了耐克的分销体系，耐克因此对我进行了处罚。

也正是这个处罚促使我下决心摆脱耐克经销商的身份，“自立门户”。

但是不卖鞋了，又该做什么呢？

我当时做了几个分析，首先，不做技术型的，我是体育生特招上来的，做互联网、技术这些，这些不是强项，还是干点力所能及的；

其次，不干资本密集型的，我们除了有把子力气，有个脑袋瓜，也就没什么了；

另外，不干需要找关系的，多大的生意，只要涉及到“灰色”关系，就意味着有违法风险。

经过几个条件的筛选，最终决定进入餐饮行业。

当时，我先在北京石景山开了一家餐馆，卖北京炸酱面，但这家店开了4个月就倒闭了。

也正是这次失败，我总结了三个创业原则：

一是产品要有差异化；二是一定要有爆款单品；三是选择的行业要大。

2002年，我依旧在寻找新的机会，在机缘巧合下，我了解到火爆京城的沸腾鱼乡川菜餐厅利润巨大，在北京6、7家店，每年净利润7000万，什么概念，要知道当时北京平均房价不过每平米几千元左右。

于是，2002年底我和几位伙伴在石景山开了第一家川菜馆，340平米年房租13万，开业第一个星期，生意非常差，有一天下大雪，我哥给我打电话，说中午没生意，问我你这个决策对不对，我跟他说放一万个心，肯定能起盘。

为什么我有这份自信？

因为在开业前的近半年时间里，我一直拿沸腾鱼乡做双盲测试，想尽各种办法超过它，只要产品不过关就绝对不行。我们一点点地抠细节，比如干粉湿粉的比例、鱼片的厚度、油的炼法、油的温度……结果也不出所料，测试店在当时跑出了日营业最高8700元的业绩。

2003年1月，我签了第二家店，也算麻辣诱惑真正意义上的首店——白广路店，地点在报国寺隔壁，为了打好第一仗，我还将测试店给关了，把两支队伍集中到一家店打。

装修好了，物料准备齐全了，员工也都完成培训了，我们也都准备好大干一场了，但就在这时，新的“灾难”降临了。

二、从0到行业标杆，麻辣诱惑的三起三落

2003年4月23日，我会永远记得这一天。

这一天，因为非典疫情，北京宣布封城，只出不进，而这也是麻辣诱惑开业的第一个月。

几十号员工、数十万的食材酒水、七百平米的店面，以及几百万的投资，当时都压在我心头上。

我先是给协和医院的一个朋友打了个电话，他说没事，在短时间内能够缓解，于是我没有清退员工，让员工回家，而是免费供吃住一个月。

果然，在5月17日，北京宣布解封，非典结束，我开门营业，周边的馆子都还关着，就我一家，当天就排队到50多号，大半天营业额做到了3万多。

之后，麻辣诱惑也乘势而起：

2003年5月-2004年6月创造当年单店550万纯利润；

2004年麻辣诱惑君太店创造单店纯利润1100万；

2005年，君太单店纯利突破1300万；

此外，2005年，在4家店的情况下，麻辣诱惑实现1.3个亿营收，纯利2500万。

如果用现在的话来说，麻辣诱惑成了当年中国餐饮现象级顶流。

但很多时候都是福祸相倚的，人一旦一段时间走得太顺了，就容易开始倒霉。

麻辣诱惑在那几年有两款产品卖的特别好，一个是水煮鱼，一个是麻辣田螺。

2005年的时候，一家媒体的广告部找上门来，想要跟我们合作，每年在他们那投30万的广告，我跟他说我们卖得很好，不需要做广告，就给拒了。

结果到2006年7、8月的时候，北京的蜀国演义出了一档子事——“福寿螺事件”，他们的产品不是中央厨房加工的，而是厨师简单焯水加工出来的，所以很多寄生虫没死，实际上只要煮熟了就不会出现这个问题。

在2006年8月这事出来后，也就是前面这家媒体通过朋友介绍找到我们采访了解，为什么蜀国演义的田螺出事了，我们没事。我以为是偏向正面的宣传，就给记者讲了40多分钟，结果第二天下午我一看报纸傻眼了。

这家媒体的文章标题是，蜀国演义田螺事件179人住院，并列标题，麻辣诱惑依然热卖中。

后来，碍于舆论，麻辣诱惑撤掉了麻辣田螺这款产品，这给我当头一棒，也正因此麻辣诱惑第一次出现了亏损。

除了田螺事件，在04-07年的时候，还有一个重大挫折，不过这也算我个人的问题。

当时随着麻辣诱惑的规模扩大，我发现麻辣诱惑内部也出现了采购吃回扣等问题，且愈发严重。

供应链存在不透明的痛点，加上2004年前后，互联网、电子商务快速发展，于是我意识到这是一波大的机会——用互联网的方式解决餐饮供应链不透明的问题。

于是，在当时我把门店的工作大部分交给团队，再度创业杀入互联网圈。

大概在2004年4月的时候，我创立了一个电商网站，叫易餐网，专门为餐饮企业尤其是中小餐饮企业提供供应链服务，类似于现在的美菜网模式。

我当时带着团队去做地推模式，挨家挨户去跟餐厅老板、店长、服务员宣传什么是电子商务，手把手教他们如何用电脑，如何打开网页，如何登录账户，如何结账。

但这个想法太超前了，在当时别说电子商务，2004年那个节点中国真正会用电脑的人也没多少。

3年时间下来，我投了2700万进去，结果连个零头都没赚回来。

后面再回过头来看这段经历，失败的主要原因一个是想法过于超前；另一个就是因为野心太大，欲望大于能力。这山看着那山好，自己也没有静下心来，做到在餐饮行业深扎根。

而且，在我折腾互联网的那几年，麻辣诱惑内部也出了问题，数十位优秀的高管和厨师被同行挖走，并且在当时的市场上，出现了很多山寨“麻辣诱惑”的门店。

不过好在，当时麻辣诱惑经历了这些挫折，但凭借过往的沉淀，依然延续过往的餐饮界传奇：

在2005、2006年时，麻辣诱惑君太店一天排号最高能排到2700号，且这个记录在全国范围内保持了十四五年，后面被文和友给打破了；

另外，2007年我重新回归麻辣诱惑，在2008~2012年期间，就带领麻辣诱惑扩张到了38家门店。

那么，为什么麻辣诱惑在这一时期经历了几次重大挫折，还能继续打造餐饮传奇呢？

这背后其实是，麻辣诱惑在创立之初就打造了多方面的核心竞争力。那么，什么是核心竞争力？除了顾客能看得见的产品、设计、营销，在那些顾客看不见的地方，才叫核心竞争力。

韩东分享麻辣诱惑的早期成功经验，来自正和岛案例探访现场

比如麻辣诱惑的核心竞争力之一组织结构设计。在非典期间，尽管业务停摆了，但对麻辣诱惑有利的一件事是我们找来了肯麦体系里的一些伙伴，依照它们这些行业标杆企业进行了QSC（品质、服务、清洁）变革，并打造一套人力资源选、用、育、留、升的人力培养建设，花费了极大的心血；

再比如，在那个数字化还未出现的年代（2002年），麻辣诱惑就提出了一套“一个中心、两个突破、三个层面、四个原则积累”的餐饮第一性原理：

一个中心——以工业化运营为中心；两个突破——人效和坪效的突破；三个层面——世界观方法论、管理方法、产品服务等；四个原则——长期主义、顾客至上、共同富裕、社会资源分享。

哪怕是放到现在，这里面的很多东西也不过时。拿两个突破来说，其实餐饮到现在最重要的两个成本依然是人效和坪效。

同样拿四个原则中的长期主义和顾客至上来说，早期麻辣诱惑扩张速度是非常慢的，也因此保证了每一家门店的品质。

这里可以再分享一个故事，当时经营麻辣诱惑的时候，每周六我都会保持一个习惯，就是去厨房收残食，从6点到9点，如果一盘菜在顾客吃完后还剩了特别多，我就会自己再去尝一下，看看是什么原因导致的，然后在后续的制作过程中再进行优化迭代，也正是严格控制了整个流程，才有麻辣诱惑的高水平呈现。

可以说，过去麻辣诱惑的成功，是因为始终坚持这些核心竞争力；但反过来看，麻辣诱惑最终走向失败，也是因为有些核心竞争力、原则没有坚持下来。

三、三大战略，麻辣诱惑的成败皆源此？

前面讲到，2007年，在互联网创业失败后，我重新回归了麻辣诱惑。

在回归的几年时间里，一方面我持续完善了麻辣诱惑内部管理机制，另一方面，我带着麻辣诱惑随发展确定了三大战略：

1. 战略一，将门店选址全部定在一流购物中心顶流位置

从2008年开始，我带领着麻辣诱惑在全国扩张，从北京的西单，到南京的德基，再到武汉的武广、西安的小寨，全部设在各大城市的一流商圈或者一流购物中心中，这些门店的面积小的有五六百平米，大的有上千平米。

4年时间里，麻辣诱惑扩张到了38家门店，这些门店每一家都很赚钱，其中最不赚钱的店每年也有两三百万净利润，生意好的门店净利润可以轻轻松松突破千万元。

拿北京西单君太店来说，从08、09年开始，大众点评上北京有7、8万家餐厅，麻辣诱惑连续5、6年霸榜综合排名第一，当时你想在君太的麻辣诱惑订个包间，还真不是有钱就能解决的，得有过硬的关系。

不过麻辣诱惑虽然生意很好，但在当时的我看来，却是重资产模式，在产品上一定程度实现了工业化级的运营，但是更多还是传统餐饮门店的思路。

而想要做大生意，就必须是轻资产，比如像周黑鸭这种卤味零售模式。

也正是在门店扩张之际，我看到了另一个机会。

在2010年前后，麻辣小龙虾从北京簋街开始出圈，随后几年时间里又风靡整个北京城。在看到小龙虾这一品类趋势后，我将麻辣诱惑的爆款大单品优先级从水煮鱼改成了麻辣小龙虾。

与此同时，我开始了我的第二个战略布局。

2. 战略二，开拓零售及外卖业务

2010年，我们推出了第二个品牌——“热辣生活”，主打鲜食外带，也即餐饮零售业务。

热辣生活的成立其实也受到了当时很火的周黑鸭的影响，不过刚开始的时候我们也没想好买什么，鸡爪、鸭脖，麻辣花生，热辣生活都卖过，但没有真正跑出来，很长一段时间都需要麻辣诱惑持续输血。

直到小龙虾品类的出现和爆火，热辣生活的发展迎来了转机。

2011年我们开始研发小龙虾，直到2014年，整个研发过程整整历时三年，调研加研发费用就花了三、四千万，产品出来后，我们还先后请了近千人进行盲测，在达到场场评分第一才正式上市销售。

另外，在2014年，外卖行业刚刚火起来，于是我们在热辣生活的基础上，又成立了一个子品牌叫麻小，专注于外卖业务。

韩东接受凤凰新闻的专访纪录片，来自正和岛案例探访现场

事实上，小龙虾产品是一个很符合“工业化生产，商业化分销”的产品，所以从决定拓展外卖业务那天开始，我就设计好了全链路模式，从工厂到门店。

当时每个麻小外卖的门店二三十平米，员工三四个，全部使用工业级微波炉，加热一份工厂配送来的小龙虾只需要2分30秒，一台微波炉可以同时加热五份，每个门店十台，你算算这个效率，非常惊人，想要赚钱和高效，就必须实现工业化之路。

而靠着小龙虾产品，我们又创造了一个餐饮界的奇迹：

2016年小龙虾市场迎来爆发式增长，热辣生活则靠着产品和供应链上的优势所向披靡，一年销售4个亿，高峰期一天卖出20万只，营业额高达1000万元，占据了北京小龙虾外卖70%的市场份额，且半年复购率达40%左右，约三分之一的消费者复购次数在5次以上。

不过这份奇迹的背后也离不开当时实施的第三个战略，布局海外小龙虾供应链。

3. 战略三，积极布局海外供应链

2014年，我看到一条新闻——西班牙的禽流感致使肯尼亚纳瓦沙湖的小龙虾大面积死亡，我当时很纳闷，为什么禽流感会导致肯尼亚的小龙虾死亡？

但能确定的一点，就是纳瓦沙湖肯定有小龙虾，于是没多久我就带着几个伙伴坐飞机来到了肯尼亚，叫了个车来到纳瓦沙湖。

当时大概是傍晚，有当地的人在湖边，我就给了他一些美金，让他给我弄点照片上的小龙虾，然后那人在湖边划拉了几分钟就给我弄出来一桶，我当时就傻眼了，又兴奋又高兴。

我们算了一下纳瓦沙湖的面积，再估算了下总体储量，如果这些小龙虾按30块一公斤，一年起码有2亿元的产值，于是我特别兴奋，一两天后就回北京召集人进军纳瓦沙湖的小龙虾出口生意，经过几个月的准备，坐船、空运虾网，办各种手续建厂，最终把整个流程跑通了。

但在肯尼亚有个不好的问题，肯尼亚的营商环境非常差。我们的伙伴经常在那被绑架勒索，包括我也被勒索过。

在被勒索了数十次后，我们就放弃了肯尼亚的生意。

大概14年底，我们决定到埃及去，来到开罗，雇了车沿着尼罗河一路南下走到阿斯旺大坝，大概1800公里左右，沿途小龙虾非常多。

尼罗河在埃及境内全长2200公里，水面平均宽度达1.5公里左右，水深4米，落差只有88米，平均每公里的落差只有4厘米，静如止水，全年都适合小龙虾成长。

于是，我们再次开始在埃及布局，一路也非常艰辛，通关、建厂房、给当地人发渔网……通过几年的努力把埃及的小龙虾业务从最早的小厂房，到后来建了大概3、4个工厂，把埃及小龙虾从0做到每天产出4、50吨，整个供应链一点点建起来花了巨大心血。

而凭借着埃及的供应链，当时国内的小龙虾市场旺季一公斤180元左右，但我们成本只要5块钱一公斤。

2017年，我的心理已经开始膨胀了。我们大概测算了一下，尼罗河2200公里，乘1.5公里宽，整个水域小龙虾的储量至少50亿打底，而我们能影响和控制90%的小龙虾资源，就相当于发现了一个油田，不能说是我自己专属，但也差不多。

但可能也正是这份膨胀，为我和麻辣诱惑的失败提前埋下了伏笔。

也正是自2016年开始，麻辣诱惑陆续得到了五岳资本、梅花天使创投、高榕资本、经纬中国等3、4次融资，共计3.7个亿。

手里拿着几个亿的现金，我的野心也进一步扩大了，开始产生了带领麻辣诱惑上市的想法。

为此我让麻辣诱惑再次开启了快速扩张之路，沿着既定的3大战略方向齐头并进。

紧接着，各种隐患和问题开始埋下，到了2019年年底，堆在一起爆发了。

四、boom！所有的炸药桶连环爆炸了

2019年年末，麻辣诱惑在埃及的小龙虾供应链，出现问题，国内一合作公司因此拖欠部分员工薪资，员工到麻辣诱惑讨债，媒体大肆报道。

接着，未结清款项的供应商和合作商纷纷围楼，埃及工厂法人趁乱，侵占资产，小龙虾货源被截断，又逢疫情，出入境受阻……最终导致了麻辣诱惑的“系统性崩盘”。

2019年11月29号，我记得很清楚，早上我跟两位朋友去张家口的一个小学扶贫，送过去10台台式电脑，回来后晚上7点半，我接到一个电话，接着铺天盖地的电话来了，大概9、10点前后，有十多个媒体开始对麻辣诱惑进行负面报道。

我当时有点懵了，弄不清怎么回事，第二天找其它的伙伴，他们也不清楚情况。截至11月30号，大概有70多个媒体转载报道，他们采访了我的几十个员工，就是唯独没有对我这个最重要的当事人进行过采访。

2019年12月到2020年3月，公司开始出现大面积挤兑。

韩东分享麻辣诱惑失败前夕经历，来自正和岛案例探访现场

短短几个月的时间里，麻辣诱惑像是装载了满是炸药桶的船只，随着一个炸药桶被点燃，所有的炸药桶都连环爆炸了，最后船也沉了。

在事情刚发生的那段时间，我把自己关在了房间里，尽可能地去思考一切解决办法，找人、找律师，四处打电话，做了一切可能性的尝试，但都没能奏效。

在公司内部做资产清算的时候，我也成为了董事们群起攻之的对象。最终，作为麻辣诱惑的法人兼实际控制人，我承担了所有的债务。

当时，在半年时间过去后，法院的起诉传票都寄到我家来了。最开始的时候，我会一一参加出庭，但后面传唤太多，就选择放弃了，精力都耗在这上面，实在是扛不住了。

后来，我尝试申请过破产，但被法院驳回了，其中有个原因是：麻辣诱惑”仍有大量未消耗的用户充值余额（超800万）。

不怕大家笑话，东躲西藏是我后面三年的常态。有一次在法院门口，被堵到凌晨2：30，实在走不了，只能选择报警，后面他们又一路追到了家门口。

还有很严重的一次是我被债主雇的“黑社会”围堵了超75天。

那段时间，我在自家院子翻墙逃出过，也睡过同学家，还躲去过老家石家庄，甚至还在山里待过段时间。

到了现在，可能说好一点，尽管可能说我还得带着家里的老人、小孩四处找地方住，但基本的生存问题算是解决了，以前是在地下18层，但现在在朋友的帮助、自己的努力下，到了16层。

不过说实话，我从来没有认为我是一个失败者，哪怕我最惨的时候，我只不过是在一个过程中摔了一个跟头，暂时的失误而已，和盖棺定论还离得远呢。

韩东对过往的总结，来自正和岛案例探访现场

尼采有一句话：如果一个人知道他为什么而活，他就可以忍受生活加入他的一些困难。

在我死之前，我都不会放弃还债。

这是我现阶段的目标，但我始终认为我还有更大的目标要去实现。

前几天我还跟我儿子说：我说儿子，爸爸跟你一定要做个企业，等你到80岁的时候这个企业能做到300个亿就行。

我80岁退休的时候多少个店不重要，前五年开一俩个店我都认，但我要扎扎实实给你把基础做好，不会再犯像我这次的错误，让你顺着就起来，这样我就心满意足了。

五、后记：麻辣诱惑“死”在了哪里？

再回过头来看，韩东的创业历程是一部充满戏剧性的商业启示录。

早期他带着麻辣诱惑成为了餐饮黄金时代的标杆，创造了餐饮行业的诸多第一，但最后却在盲目无序的扩张中跌落神坛，从一个身价20亿的餐饮巨头沦为负债3亿的失信人，韩东以自身的经历诠释了商业的残酷，也用血泪教训为所有的创业者和企业家点亮了一盏警示灯。

正如吴晓波在《大败局》中所说，成功的经验不一定能复制，但失败的教训却值得深思。

弄清楚麻辣诱惑“死”在了哪里，也可以让更多的创业者和企业家不再去那个地方：

1. “死”在了创始人的认知

创始人是企业的“天花板”，也因此一家企业的领导者的盲目自信和固执己见，往往是导致企业陷入困境的重要原因。而在韩东身上其实也能看到这一点。

1）盲目扩张与战略冒进

如前文提到的，在获得了3.7亿元融资，并提出上市这一目标后，韩东开启了快速扩张之路，在门店扩张、堂食零售外卖业务拓展、供应链搭建三个方向上齐头并进，但这却忽视了企业的实际承受能力。

以埃及供应链为例，单埃及供应链的搭建，麻辣诱惑就耗资近3亿元。

据过往报道中麻辣诱惑员工采访所说，埃及工厂原本的两条生产线完全能够满足其产能需求，但后来扩建至四条，这也导致自2018年底开始，就出现了生产线闲置的情况。

此外，在供应链的生产、加工等环节也因为扩张反而忽视了对精细度的把握，这导致2018年出现了多次油冻虾出现变腥，肉质变紧等问题，直接损失了近4000万元。

在零售业务拓展上，韩东也出现了战略冒进的问题。韩东分享了一个经历，当时韩东带领热辣生活零售业务进军上海和广东市场，针对这两个市场，韩东是同时开战，但分兵作战向来是兵家大忌，尤其是在有限兵力的情况下。

因此韩东先后在上海、深圳两地各花了几千万攻打市场，结果两地均未打出优势，影响团队士气的同时；在资源调动上也两地分散，麻辣诱惑很多高管，包括韩东本人都天天在外面跑来跑去，整个团队都处于透支状态。

2）项羽和秦始皇的性格缺陷

在分享中，韩东将自己的失败类比成项羽和秦始皇式的失败。

无论是项羽还是秦始皇，都雷厉风行，具有雷霆手段，尤其是项羽，每次打仗身先士卒，冲锋在前，带领团队不断打胜仗，韩东在这点上同样如此，每次打仗都冲在最前面。

但是，这不完全是件好事。正如松下幸之助所说，当组织有100个人的时候组织的创始人一定要冲在前面，当组织有1000个人的时候组织的创始人一定要在中间，当组织有1万个人的时候一定要站在最后面。

当创始人始终冲在最前面的时候，其实也就容易忽视团队的组织力建设。

另外，项羽和秦始皇还有的两个缺陷，一个是霸道、独断专行，一个是舍不得分，即做不到韩东提出的四项原则中的共同富裕。

而在韩东的反思中，其承认自己这两方面的问题也都存在。

在过往报道，就有麻辣诱惑的前员工指出过，韩东“霸道且听不进意见”，在门店选址、成本控制等决策上经常忽视团队建议，而这也是导致热辣生活档口租金高企、报损率攀升的原因之一。

在做不到共同富裕上，韩东也讲了一个故事。搭建埃及供应链时，韩东同样在埃及创立了一家公司，但这家公司的法人不是他，而是其带到埃及去的一位伙伴，但在埃及法律中，恰恰是法人拥有公司控制权，最终韩东遭遇背叛，在19年底埃及资产被这位伙伴伙同当地人给抢走了。

“这里暴露出的非常大的问题就是在创业，进行业务模型的设计上我没有充分考虑到伙伴怎么分利。”韩东也反思到，“因为埃及供应链都是我一手投资建起来的，认为自己一贯是老大，那个小孩18岁跟着我，我在埃及时四十六七岁，他也就三十多岁，就认为我对你已经不错了。

但后来我一想，那些给我送虾的一年轻轻松松挣三四百万，他一年苦哈哈地挣三四十万，他什么心理状况，我是没有去想过的。”

并且也正是这些缺陷，产生了一系列的连锁反应叠加，最终带来了系统性崩塌，现金流就是其中之一。

2.死在了现金流

盲目扩张和战略冒进带来的结果之一就是过度挥霍现金流。

韩东还分享了一个故事，在2018年年底，从埃及运往中国的一批小龙虾因为放太久了，导致里面的部分小龙虾产品质量出现了问题，在当时刚刚拿到融资的韩东因为心态膨胀，在没有做出慎重考虑的情况下，直接让工厂负责人把这批1.6亿成本的小龙虾倒进了尼罗河。

“当时真的太狂了，觉得刚刚拿到融资肯定还能融，但凡冷静一点，把虾尾上的肉剥出来运回国内卖1块钱一个，也能挽回绝大部分损失。”

而这也进一步加剧了麻辣诱惑的资金链压力。

供应链打造花了数亿，门店扩张加业务拓展又花了起码上亿元，再加上各种损耗，麻辣诱惑的现金流不断被压缩，最终入不敷出。

3. 死在了团队组建

21世纪什么最贵？无疑是人才。

麻辣诱惑被称为餐饮界的“黄埔军校”，就是意味韩东培养出了大量餐饮界的精英，但最后都离开了麻辣诱惑。

在分享中，韩东其实也多次反思了自己的自负，认为没有处理好和人的关系（不懂得分钱也是其中一点），最终导致麻辣诱惑走向全线崩塌。

4. 死在了商业模式

在很早前，韩东就提出了纵向一体化的模式，即从原料供应、生产加工、中央厨房、线下门店、线上外卖到自建物流体系形成产销闭环，通过减少中间的交易次数来降低成本。

靠类似于这种模式起家的企业比较为大众熟知的有两家，一家是蜜雪冰城，一家则是萨莉亚。

事实上，无论是蜜雪冰城还是萨莉亚都证明了这种模式具备可行性，但这很考验企业本身的供应链建设能力及消纳能力，从而建立起飞轮效应。

韩东和麻辣诱惑在整个过程则犯了几个比较重要的错误。

首先是品类选择，选择了小龙虾这一品类。小龙虾市场具有季节性，而麻辣诱惑后期过度依赖小龙虾单品，缺乏多元化产品支撑，导致淡季营收大幅下跌。

此外，因过度依赖小龙虾单品，这也导致麻辣诱惑从大众的心智定位逐渐从川菜转变为小龙虾本身，小龙虾本身更具夜宵属性，而麻辣诱惑过去选址多为高端商场门店，这导致麻辣诱惑与商场客群进一步错位，从而坪效低下。

其次，韩东先后创立的热辣生活、麻小与麻辣诱惑分别对应了零售、外卖和传统堂食业务，这三个业务虽然在小龙虾这一品类的基础上，产生了联系，但麻辣诱惑与热辣生活的底层逻辑还是有所不同。

麻辣诱惑的经营逻辑与西贝莜面村、全聚德等各地菜系的逻辑相似，但热辣生活更像周黑鸭的逻辑，而韩东团队更多是具备餐饮的基因，而不是零售连锁的基因。

此外，在热辣生活的门店模式上，韩东采取的是直营模式，而不是加盟，这也导致其后端供应链的能力没有最大化的发挥出来，所以也就出现了前面提的产线空置的问题，且直营尽管利润是归自己所有，但反过来说风险也全部由自己承担。

5. 死在了供应链

在2017年前后两三年，小龙虾市场爆火，品类处于上升期，靠着埃及的供应链，麻辣诱惑顺势起飞。

但在热潮过后整个市场出现了一系列新挑战。比如行业竞争进一步加剧，在2016年，小龙虾赛道暴增几万家线下店；2017年，暴增了10多万家门店；2018年，又暴增了近20万家门店。根据《中国餐饮发展报告》显示，有近2万家专注小龙虾的公司。

再比如，在养殖环节，国内的小龙虾产量也进一步提高，导致小龙虾的成本进一步下降。

此外，小龙虾作为生鲜类产品，其运输储存难度其实就更大，起初麻辣诱惑是走空运，但后续为降低成本，选择海运，这也导致麻辣诱惑的小龙虾产品口感上也有所下降，这也使得韩东在埃及建的供应链竞争力被削弱。

于是，为了更多消化小龙虾供应量，麻辣诱惑也只能进一步加大小龙虾产品的营销推广，包括麻辣诱惑也将核心菜品从水煮鱼等改成小龙虾等，这再次筛选了一部分顾客，导致麻辣诱惑的营收也有所下降。

一方面，打造埃及供应链这种重资产模式需要烧钱，另一方面，麻辣诱惑、热辣生活等门店的造血能力没能提高，就很难达成理想的产销闭环模式。

6.死在了没有风险意识，没有列负面清单

在整个创业生涯中，韩东进行过多次冒险，比如04年闯入互联网，投入了数千万；只在海外建供应链；豪赌小龙虾品类；包括1.6亿的小龙虾货源说倒就倒，认为后面还能继续融资。

这导致了麻辣诱惑出现供应链过度集中，产品单一化、资本过度依赖等一系列风险事件，且这些风险事件均缺乏风险对冲机制，最终导致危机连锁爆发。

“负面清单是什么？就是你干哪些事会死，你就离这些事远点。但我没有做负面清单，所以在后面公司出问题的时候，我自己的资产，包括给家里人的钱，孩子上学的钱、家里生活的钱等等，几千万、几千万毫不犹豫地打进去了。”

韩东反思道，“这也导致事业对我的影响是全方位的，我跟我妻子离婚了，我孩子18岁在加拿大上高中，没钱也回来了，高中毕业证书没拿到，身体和心理出现了一些状况。这些对家庭的打击和影响也是巨大的。”

一个企业的失败往往不是偶然事件，而是多种因素交织的必然结果。

但是也正如企业家精神不在于巅峰时的光环，而在于谷底时的坚持。

韩东的故事是所有创业者的反向路标，失败是成功最真实的预演，但只要希望不灭，人生总有翻盘可能。

就像韩东说的那句话：“我从来没有认为我是一个失败者，哪怕我最惨的时候，我只不过是在一个过程中摔了一个跟头，暂时的失误而已，和盖棺定论还离得远呢。”

最后，祝福韩东，期待在不远的将来他能浴火重生，也祝愿每位奋斗者都能从韩东的故事中吸取力量，找到自己的成功之路。

（感谢韩校长的真诚分享及正和岛岛邻运营部及权益交付组的大力支持，提供了一场别开生面的案例探访，后续真心英雄系列将持续进行，欢迎大家关注。）

排版| 椰子| 微澜轮值主编| 夏昆