145%关税下，转口、涨价、本土化如何抉择？

广阔世界，大有可为

截至2025年4月11日，中美关税战持续升级，美国对华商品总关税已飙升至145%（叠加本轮贸易战之前的20%），中国则对美实施125%的反制关税。双方博弈引发全球供应链震荡，美股剧烈波动，欧盟、加拿大等经济体也卷入关税连锁反应。

中美僵局未破，中方明确表态“谈，大门敞开；打，奉陪到底”。这场贸易战已超越经济范畴，成为全球权力格局重塑的关键博弈。

面对这一极端的贸易措施，全球企业，尤其是中小企业，如何应对这场突如其来的关税风暴，成为了当前最为迫切的问题。为了帮助广大企业家深度了解这一关税政策的应对策略，4月10日，博商特邀三位出海实战专家通过直播形式，针对中小企业面临的关税升级、渠道谈判、行业协会作用等一系列问题进行探讨并给出建议。

张宇 Alex

行云集团高级副总裁（合伙人）

20年全球化经验，服务100+品牌出海

张作舟 Joe Zhang

赛乐咨询创始合伙人

25 年跨境电商行业及全球化扩张经验

严吉德 Jed Yan

叁言咨询创始人&CEO

18年工贸一体企业国际化实战经验

以下是根据直播内容详细梳理的问题与解答：

Q：首先我们请三位专家从各自的角度，简短地分享观察和看法：关税政策出台之后，国内外企业家的反应是什么样的？哪些行业会受到较大影响，为什么？

张宇：最近我走访了深圳、长沙和厦门，与各地企业家交流。从市场影响来看，很多企业们早已开始布局。一方面，对于已提前布局的企业，他们最担心的是东南亚和墨西哥等地区可能也会受到影响，这些企业已将部分生产转移到印尼、马来西亚等地。

另一方面，跨境电商近几年快速发展，亚马逊和TikTok等平台的拓展为中小企业打开了新兴市场的大门。美国市场之外，东南亚、中东、拉美和欧洲的全球化布局也带来了新的机会，即便是尚未布局的企业家，新市场和渠道仍然是开放的。

严吉德：我接触到的企业情况分为两类：一类是已经在柬埔寨和东南亚地区选址建厂，另一类则在考虑是否继续留在中国或撤离到东南亚。

另一个企业家关心的问题是中美关税战的结局。这不仅是关税竞争，更是长期斗争，涉及金融领域的博弈，尤其是美元和美股等问题。更深层次看，这是新旧全球秩序交替的过程，中美之间的较量不可避免。因此，我们要做好长期应对的准备，不能期望短期内解决。

张作舟：有个经济学现象叫做“牛鞭效应”。这一效应意味着，在供应链的不同环节，任何一个环节的变化都可能引发价格的延迟和扭曲，使得定价变得更为复杂，企业在转嫁成本时也会遇到困难。一些企业可能无法有效转嫁成本，进而面临倒闭的风险。

我们在与客户的沟通中，常常强调“柔性供应链”这一概念。柔性供应链具有两个层面的含义：一方面是小单快返，即快速响应市场需求；另一方面，是能够快速适应动态变化的供应链能力。

美国的关税政策在不断调整，每天的变化都可能影响企业的成本结构。因此，谁能更快、更有效地适应这种变化，谁就能在这波挑战中立于不败之地。当前，摩洛哥、埃及、土耳其等地成为了许多企业的关注重点，有些企业甚至考虑将零部件运输到美国组装，或者将生产线迁至这些国家，以利用更低的关税政策。

我的建议是，如果你的企业已经具备柔性供应链的能力，能够灵活应对市场变化，那么可以考虑进行适当调整。但如果你的企业尚未具备动态适应能力，那么可以暂时保持观望，等待进一步的发展。

Q：现在很多企业主最关心的就是关税成本能否让渠道商或者进口商共同地去分担？在谈判的时候如何把握相应的主动权？

张作舟：对于外贸工厂，特别是做FOB货物的厂商，我建议尽早与客户沟通，而不是等客户主动提出。尤其是在美国市场，很多海外客户更欣赏我们主动提出关税问题并寻求解决方案。即使无法减免关税，提供一定的折扣或其他合理的解决方式，往往能获得客户的积极回应。

在谈判中，在外部环境不确定的情况下，应该事先准备好替代方案，如备选客户或最低价格，这不仅增强了信心，也有助于在谈判时保持主动。

对于品牌方面，特别是在大型零售商如沃尔玛、好市多等渠道销售时，我建议品牌商在建议零售价上留有一定的弹性，并通过与买手的沟通了解产品的市场接受度。通过这种方式，可以有效把握目标价格范围。关税的涨幅通常会对品牌产品产生影响，但对于一些品牌商来说，即使在关税上涨后，产品依然能保持一定的市场竞争力。

此外，品牌商应意识到自己的溢价点，尤其是通过附加服务来提升产品的价值。以智能电饭煲为例，虽然零售价可能较高，但如果加入独特的菜谱或其他增值服务，可以为消费者提供更大的价值，这部分服务不会被征收关税。因此，通过这种方式，品牌可以在产品中增加附加值，提升市场竞争力。

张宇：在当前形势下可以将企业的处境分为三类：品牌商、出口贸易商以及加工厂（包括ODM和OEM）。

品牌商最具谈判优势。品牌商通常拥有品牌溢价，这使得他们在生产成本和品牌价值之间存在较大的利润空间，从而具备了更多的运营和谈判空间。由于品牌价值的存在，渠道商会更愿意与其进行谈判，因为销售品牌商品与非品牌商品的销量差异明显。例如，像海信这样的品牌在美国市场的电视销量大幅增长，这表明拥有品牌溢价的企业在与进口商、大型零售商谈判时有更多优势。

对于纯粹的外贸贸易商，他们的优势在于上下游都已建立联系，可以与工厂及代理商保持紧密合作。在这种情况下，与渠道商和进口商沟通分摊成本及制定策略尤为重要。在面对困难的订单时，可以与工厂协商，采取暂停部分订单或调整原材料供应等策略。

而对于加工厂，尤其是那些溢价能力较弱的厂商，风险较高。为了应对这一局面，我建议工厂与进口商协商，确保订单的稳定性，并通过拓展电商渠道或开设自有电商平台来分担成本，降低对单一客户的依赖。

严吉德：许多外贸型企业往往在面对市场变化时反应不如品牌商和电商快速。外贸型企业的核心能力通常集中在制造和销售环节，而在市场前端的反应较为迟缓，因此在供应链调整时往往显得有些措手不及。

目前，工厂老板们面临的主要问题是如何处理现有订单，特别是正在谈判的订单是否接。按照目前的成本情况，接新订单可能意味着亏损。这时是否继续接单，更多的是关于如何维持与客户的关系。许多工厂的客户通常是中间商或贸易商，而这些客户往往集中在两到三个大客户身上，腾挪空间非常有限。

在这种情况下，我建议工厂与客户进行深入沟通，明确客户对未来的承诺，探讨是否可以成为战略级供应商。此外，与客户沟通未来的合作潜力和供应链的稳定性也是关键。

对于已经在手的订单，应尽力完成，确保现有业务不受影响。但对于新的订单，尤其是在转口贸易尚不确定的情况下，我建议保持谨慎。考虑到海外设厂等重资产投资的决策，企业应在此时稍作等待，避免过度投入。

Q：既然单个的企业家谈判可能会有一些不确定性，或者说也有一些挑战，那行业协会能否牵头集体地来去进行行动呢？比如说联合溢价的物流原材料采购，以及降低中小企业的成本压力这个角度去触发，各位老师有什么样的想法？

张宇：从2018年第一次贸易战开始，政府和行业协会已经提出了许多应对建议，并且鼓励中国企业走出去，拓展国际市场，如长沙的中非论坛、南宁的东盟论坛和厦门的“一带一路”金砖国家论坛等。今年的海外仓政策放开，跨境电商和外向型贸易的支持政策也已经出台。这些政策鼓励企业不仅专注于美国市场，而是拓展到全球，涵盖中亚、非洲、中东和东南亚等地区，提供了更多通道。

然而，仍有许多依赖传统商业模式的老牌工厂，在快速布局和开拓新市场方面进展较慢。虽然有些企业已在东南亚、非洲和中东进行了布局，但大部分工厂仍未充分利用政府和协会提供的通路和支持。

关于原材料采购，国家在这方面也有积极谈判，尤其是大豆进口除了美国外，已从巴西等国家拓展渠道。国家为企业提供了多个支持方案，但关键在于企业是否积极参与，而不是仅仅把政策当作新闻观看。我最担心的是，很多工厂型企业仍然停留在国内等待订单，未能主动走出去。

严吉德：目前国内的商协会大多数是行政性的，专业性相对较弱，在提升企业专业能力方面的作用有限，特别是在行业互补和产业互联方面，往往表现出同质化严重的现象。我的观点是，商协会可以将企业的共性需求收集起来，并与专业的第三方机构合作，进行更深入的交流，借助第三方专业机构的帮助，通过分享市场洞察、区域动态以及不同市场的情报，可以为企业提供更多的信息和方向。

Q：除了谈判分摊现在已经造成的已有成本，还是另一条道路去调整整个的市场策略，比如说提价，但涨价如何操作才能让客户接受？那哪些品类更容易溢价？

张作舟：在目前的贸易环境下，灵活性和创新能力是中小企业的核心竞争力。

当下在美国传统零售商如沃尔玛、Target和Costco面临巨大压力的情况下，给了中小企业一个千载难逢的机会。美国零售商在努力维持最低价（EDLP原则）的同时，由于高昂的合规成本，他们的价格可能在市场竞争中变得不再具有优势。

这时，作为中小企业，灵活的供应链和快速反应能力，尤其是通过三方电商平台，确实能够提供一种有效的解决方案。这些平台提供了一个相对低门槛的入口，让企业可以更容易地与这些大零售商进行合作，并在竞争中占据一席之地。中小企业可以通过分析数据，发现哪些卖家在价格上涨时可能失去客户，从而制定出更具竞争力的战略。这些机会对于中小型企业来说，不仅是生存之道，也可能是快速成长的跳板。

张宇：关于渠道谈判，与渠道商的合作，需要逐步调价，比如在六个月内每月上涨3% - 5%，避免一次性大幅度调整引起消费者的不适应。在品牌调价时，通过细分市场和产品迭代来推动价格上涨，是一个较为稳妥的办法，尤其是在高科技、3C类、以及高客单价产品的领域。

高科技、3C类产品的溢价空间更大，这是因为这些品类本身的技术壁垒和附加价值更高，消费者愿意为这些附加价值付出更高的价格。相比之下，服装鞋帽等大众消费品，调价的难度确实更大。在这种情况下，很多中小型企业通过直接与渠道商或平台对接，跳过中间环节，是一个非常值得尝试的策略。这样一来，可以提高利润空间，同时避免因价格压缩造成的利益损失。

过去几年，中国的品牌更多是以性价比取胜，当下越来越多的工厂正在突破这一局限，向品牌商转型，并积极开拓全球市场。

Q：如果是基于供应链的调整的话，我们是在美国本土建立供应链更好，还是进行一个选择转口的贸易。如果是转口贸易的方向的话，大家对于路径的选择有什么建议或者意见呢？

张作舟：在当前形势不明朗的情况下，直接进行供应链转移和重资产投入仍需谨慎。特朗普的政策因素实在太大，所以任何预测都不太负责任。

产业外溢是必然的，每个国家都会经历产业转移的过程。从这个角度看，我们需要考虑哪个地区更合适，每个国家的产业结构、上下游配套能力等因素都很重要。很多企业家参加商务考察团时，虽然有机会了解本地情况，但往往忽视了对自身团队的评估：是否具备将企业国际化、甚至全球化的能力，是必须要考虑的关键点。

东南亚是一个非常具备优势的市场，尤其对于一些管理要求较高的行业。深圳与东南亚的距离仅为三到四小时，我们可以将东南亚当做国内的一个市场来运营。这样既能保持对国内资源的调动，又能在海外进行高效布局。

将工厂搬到美国，尤其是加州及其周边地区，虽然是一种选择，但也面临一些挑战。美国已经逐步去工业化，产业工人短缺，将工厂迁至美国并不能从根本上解决供应链外溢问题，更多的是减少物流成本。只有少数特殊行业，比如印刷和3D打印等，适合在美国设厂。

如果目标是开拓欧洲市场，可以考虑土耳其、埃及等地。至于北美市场，墨西哥作为紧邻美国的市场，长期来看也是一个很好的选择。

选择市场时，企业首先需要评估自身的团队能力和资源，再决定进入哪些国家。这不仅仅是看市场环境和数据，更要考虑自己是否具备抓住这些机会的能力。贸然行动往往不利于企业的长远发展，因此应多走多看，选择最适合自己的市场。

严吉德：两周前，我去德州考察了当地的制造业情况，走访了几家工厂，并协助浙江一些企业评估在当地设厂的可行性。考察结果与张老师的结论一致，主要问题是缺乏产业工人和相关配套设施。虽然特朗普提到制造业回流，但美国的实际情况与预期不同：数字化程度高、自动化生产的企业可能更适合在当地设厂，尤其是那些生产标准化产品的公司。但要解决全链条的生产问题仍然很困难。

如果没有全球化或本土化的长远规划，仅凭订单驱动去设厂，可能会带来盲目决策。我常与客户讨论，他们美国的生意可能仅有几百万美元规模，那么这样的企业投入重资产设厂，显然回报周期过长。因此，关税问题实际上是对企业国际化能力的“照妖镜”，促使企业审视自身战略布局，是个自我反思的好时机。我给制造业老板的建议是，不必急于在外设厂，而是先提高市场拓展能力，培养特种兵部队，去新兴市场开疆扩土。

我们常遇到那些没有市场洞察就匆忙开展活动的企业，这样的盲目推广常常导致资源浪费。真正的出海应有明确的目标，要能成为全球品牌或区域市场的领导者。如果只是机会主义的做法，那么就需要把团队的灵活性和市场适应能力锻炼到极致。

Q：美国跨境电商小额包裹模式现在是否走到尽头？不同品类的跨境电商可以走向美国之外的哪些区域？东南亚、中东、非洲这样人口总基数比较大的国家，这些地方是不是对于中国企业的机会更大或更有前景呢？

张宇：大家在调整供应链时，首先要明确目标。很多企业往往为了一个客户调整供应链，但实际上，优化供应链不一定仅仅是为了进入美国市场，可能也能在当地市场或其他区域市场找到不错的机会。因此，出海之前，必须做好市场调研，明确目标市场、渠道和客户，并根据这些做出相应的战略调整。

跨境电商的小包裹模式确实面临瓶颈，尤其是在美国市场。这种模式最初是为了应对美国的特殊政策，但现在随着政策变化，许多国家已经开始对低于一定金额的包裹征税，比如印尼就从三年前就已对低于15美元的包裹征税。虽然政策变化给一些中小企业带来了挑战，但也促进了新的商业模式的出现。例如，海外仓、货盘商等新兴模式正在崛起，提供了更加灵活的出海解决方案。

此外，跨境电商的机会不仅限于美国市场，其他地区也有很大的潜力。东南亚市场，尤其是像虾皮、TikTok电商等平台的快速发展，正在成为新的增长点。中国卖家应根据不同市场的需求调整产品线和定价策略，而不是简单地将美国的产品复制到全球。

严吉德：在开拓新市场时，特别是对于ToB企业，选择目标市场非常关键。最近，我关注的一些市场包括俄罗斯、土耳其和沙特等，这些国家都具有较大的市场规模，人口过亿，属于第二梯队市场。对于中小企业来说，能够深耕一两个这样的区域市场是非常有潜力的。比如在拉美或俄罗斯，有些企业通过专注于单一市场，成功做到几千万美金甚至上亿美金的销售。

我的思路是，能否在某个区域市场成为“Leader”是关键。这不仅仅是卖货或者依赖某个渠道、某个客户，而是要全面分析市场容量、竞争格局，特别是要了解本土的竞争者。

在ToB领域，最大的突破往往来自行业内的关键人脉，找到行业内的“对的人”至关重要。相较于传统的市场开拓方式，ToB领域更加重视建立信任。建立信誉最快的办法就是引入行业内的资深人士，或者请到退休的高层作为背书。另外，品牌的“本土化”也非常重要。比如在巴西等市场开展活动时，通常会邀请本土的行业人物站台，从而让市场觉得你是本土的参与者而非外国人。

对于一些小型企业，在全球市场的体量较小，但如果能够精准找到合适的团队或机会，通过收购等方式也能快速实现本土化。曾有一个案例，某小型美国企业面临倒闭，但因其拥有当地的认证和一些资深工程师，通过低价收购后，成功实现本土化，最终获得了大量美国市场的订单。

张作舟：在跨境电商领域，的确有一些传统的小包裹电商模式面临着逐渐结束的趋势，这不仅仅是因为关税政策的变化或是其他法规问题，而更多的是受到“跨境电商四小龙”的崛起的影响。四小龙的崛起大大提高了贸易的平衡度，减少了信息不对称，导致了大量传统的跨境电商模式逐渐走向没落。曾经在深圳坂田等地依赖大量铺货模式的卖家，已经难以适应市场的变化。

对中小型卖家来说，我认为欧洲市场仍然有较好的机会，尤其是自2016年欧洲完成IOSS（进口小包裹税收系统）以来，欧洲的小包裹清关系统变得更加成熟、规范，税务体系和相关政策也相对稳定。与其盲目跟随美国市场，不如在一些边缘市场中深耕。格鲁吉亚这个小市场，虽然我们平时很少听到，但却有卖家通过深耕本地化的电商业务做得非常好。

另外，关于是否应该放弃美国市场的问题，我觉得如果你的基础盘已经在美国，并且有了一些成功的经验和客户群体，还是不建议轻易放弃。如果你的美国市场做得并不理想，或者已经遇到瓶颈，可以考虑转向一些与美国市场消费模式相似的区域，如澳大利亚、欧洲等。

Q：目前来看，低附加值的产品受到的关税的冲击比较大，对于这类中小企业，如何去建立品牌提升溢价？需要多长的一个周期？

严吉德：关于中小企业做品牌，我倾向于谨慎和理性。一般来说，我不会建议工贸型企业轻易做品牌，因为它们的核心竞争力在于制造、供应链和研发的持续投入。品牌建设并非简单的设计logo和包装，而是一个长期的过程，需要品牌主具备足够的定力和文化背景。

我身边很多工贸型企业和贸易公司在做自主品牌时，失败的概率远大于成功。许多企业仍停留在“白牌”思维，依赖海外合作伙伴或代理商来推广品牌，但品牌营销和价值塑造必须由企业主亲自主导。依赖外部代理商只是简单的供货支持，不能真正形成品牌。

对于ToB企业，我建议即使有C端尝试，也应当为B端市场带来更大收获。因此，我的思路是CtoB2B，即通过C端获取市场洞察，反过来推动B端发展。

对于规模尚未突破1亿美元的企业，不必急于做品牌，而应专注于提升产品力。如果企业年营收超过1亿美元，年利润超过5000万元人民币，那时候可以适当投入品牌建设。否则，问题不在于能否做品牌，而是组织能力和团队差距过大，导致转型过程中往往缺乏足够的支持和执行力。

张宇：工贸型企业的转型可以走三条路：

第一条是保持低端制造，通过不断寻求制造成本较低的地区来维持竞争力，这样的模式最终可能会面临生产成本上涨的问题。未来十年，中国的供应链可能会继续外移，尤其是低端制造的逐步转移。

第二条是通过品牌建设提升溢价。我建议工贸型企业尝试做ToB电商，尤其是社交媒体电商（如TikTok、YouTube、Facebook等）。通过社媒平台展示工厂的制造、设计和工艺能力，吸引中小型客户，减少依赖单一大型客户的风险，获得更广泛的市场。

第三条是关于品牌建设的能力。有些企业主选择将品牌的建设交给二代或年轻团队来做，他们在品牌运营上更具创新性。我最近看到不少深圳的年轻人，拥有电商和品牌建设经验，选择和工厂合作创业。这种模式通过联合营销、合资企业的方式，可以将工厂的生产优势与营销团队的市场经验结合，形成强有力的竞争力。例如，国内品牌与当地营销团队合作成立合资公司，共同开拓市场，产品质量由工厂保障，市场拓展则交给当地团队。这种合作模式在多个地区取得了成功，包括东南亚、中亚和墨西哥等市场。

观众提问：哪些属于是拥有定价权的行业？能举几个例子吗？如此高的关税失去了价格优势，如何与美国本土和其他低税率的国家竞争？

张宇：在3C数码和小家电领域，定价权逐渐被中国企业掌控。例如，海信、海尔等大型家电企业，已经在全球市场上占据了一定的定价权和市场定位。即使新的本地品牌出现，它们也很难超越这些企业，因为最终的供应链仍然掌握在中国手中。

从中小企业角度来看，最大的问题是能否在某个市场形成头部效应。特别是在美国，几乎没有机会让中国企业成为市场主导者，因为美国的反垄断和反倾销政策会限制外国企业的发展。即使中国企业进入美国市场，它们也通常只能充当供应商角色，无法占据市场的主导地位。然而，在一些较小的国家，企业有机会成为当地的头部企业，并控制价格。比如传音手机在非洲市场占据了主导地位，尽管OPPO、vivo、小米等品牌也进入了市场，但它们的市场份额较小。

因此，中国企业的定价权并非来自全球范围的扩展，而是来自对某些细分市场或国家的深耕。当企业能够在某一特定市场或领域占据头部地位时，它们就能获得定价权。

观众提问：品牌方刚开始大力进军美国市场业务线，现在是要更激进调整还是要等一下？

张作舟：讲具体一点，关于线上广告投放，如果你是做DTC（直接面向消费者）的品牌，我建议你暂时观望一下。投放广告的风险很大，一旦广告上线，你可能需要根据增量去调整策略，而在产品价格可能发生变化的情况下，投放广告反而可能造成不必要的损失。因此，现在的广告投放并不一定是最佳时机。最近你也能看到，Google、Facebook的股票表现都不如预期，反映出很多企业在广告投入上变得更加谨慎。

如果你是想开拓线下渠道，尤其是在美国市场，现在开始布局是一个不错的选择。虽然许多新品牌在美国市场的线下销售渠道需要6到18个月的时间来建立，但这并不意味着你应该等待。美国市场中，线上销售仅占12%的份额，这个数据有很多统计支持，因此无论你怎样看待线上渠道，线下渠道的布局都是不可忽视的。如果你希望品牌在美国扎根，线下渠道的开拓是必须要开始的工作，时间上的投入也要提前规划。

观众提问：转口贸易怎么操作比较安全？

张宇：最近建议回避的国家包括东盟国家，因为这些国家目前都在计划与美国达成一定的协议，尤其是马来西亚。马来西亚的领导人安华在东盟中有较大的话语权，他一直推动与越南等国的谈判，虽然越南因价格问题有所犹豫，但东盟整体的态度还是比较保守的。因此，我建议在这一阶段避免选择东盟国家作为转口地点。

日韩也是需要回避的，特别是从山东地区通过仁川转运的做法，这种方式的风险较大，因此不太推荐。另外，从福建平潭通过台湾出口的方式也不太适合。台湾的敏感性以及目前两岸的关系，使得这种转口方式存在较多不确定性，因此也不建议选择。

如果有需求的话，可以考虑中亚地区，特别是霍尔果斯口岸。这个口岸的转运方式可能是目前在全球范围内最具可操作性的，但这只是一个值得研究的方向，具体操作还需谨慎。

观众提问：一直在做欧美高端品牌工业品代工厂，现在转型做国内品牌深耕，这个方向如何？价格会太敏感吗？

张宇：海外品牌如果在海外市场已经有影响力，再进入中国市场是可行的，通过海外打下基础再反攻中国。而单纯的代工厂回到中国市场面临很大挑战，因为竞争激烈，价格优势不再明显。如果没有品牌支撑，成功几率较低。相比之下，像俄罗斯和德国这些市场，竞争相对较小，代工厂在这些地区可能更有机会。

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