千亿大佬汪建国的“退与进”

作 者：晓悟

来 源：正和岛（ID：zhenghedao）

一开始，谁都认为这只是一场普通的EMBA课。

2005年左右，新加坡国立大学的课堂上，台湾中原大学教授吕鸿德正在讲着一个叫作“瓶颈的故事”，画了一张叫作“第二条抛物线”的图。

课堂上坐着一位来自南京的企业家，他花了十年时间将企业做到行业内的全国第三，年销售百亿，他就是五星电器的创始人汪建国。在那个开店即赚钱的年代，他却有一些迷茫，萌生退意。

也许是因为这个故事、这张图，让汪建国坚定了“退出”五星电器的决心；也许是商人天生的敏锐，让他感受到如火如荼下的暗流汹涌，他想换一条没有“竞争”的路走。2009年，汪建国终于下定决心将五星电器卖给美国百思买。

对这个他一手创办的企业，汪建国感情很深，他曾说：“五星电器是我一手创办起来的，我热爱她就像对待自己的孩子一样，我爱戴她就像爱护我的眼珠一样。放弃五星电器对我而言是非常辛苦的。”

但最终，也正是这一次商场的“退”，成就了他二次创业的“进”。

2025年1月，汪建国在五星控股年度大会上宣布整个集团ALL IN AI。

3月28日，汪建国创办的企业孩子王和火山引擎强强联合，携手共建智能生态。

这个连续创业的企业家用自己的“退与进”演绎了一段中国企业家搏击商海、鹰击长空的精彩故事。

一、进：听十几个宝妈叽叽喳喳，习惯从几千万到十几万的落差

2009年，汪建国怀揣着卖掉五星电器的几亿美金，寻找未来的方向，他找了一家咨询公司给他提供建议。

很快，咨询公司给了四个方向，老人的、孩子的、农村的、中产家庭的。这四个方向汪建国照单全收，全部尝试。除了老人方向因为当时政策原因没有做成外，其余三个方向就是现在的孩子王、汇通达、好享家。汪建国二次创业的产业主体基本成型。

2008年刚刚爆发了三聚氰胺事件，一时之间，婴幼儿健康问题成为整个社会的头等大事。孩子王顺理成章成了汪建国最倾注心血的企业，但这个他最先确立的方向，不久之后让他尝到了巨大的落差。

2009年12月，孩子王第一家门店在南京建邺万达开业，开业前一天的晚上，汪建国带着创业团队在门店认真检查着每一个角落，这位创业老兵对即将的开业充满期待。

开业当天人头攒动，老百姓们对这个新物种非常好奇。但到上午营业结束，发现只有几万元。而以前五星电器一个门店开业，一天的营业额就能达到一千多万。这可把汪建国急坏了！当天中午，他就召集了孩子王管理团队在门店碰头，寻找原因。

从一千多万到几万、十几万，这样的落差，不可谓不大。尽管汪建国从二次创业之初就意识到自己要面临很大的变化，但这一组鲜明的数据依然让他大为震撼。

在五星电器和百思买合资期间，美国的负责人一直想做一个市场调研，调研的课题是“顾客为什么要到五星电器买东西”，当时做这个调研要花300万。

汪建国作为一个在商场“拼刺刀”年代一拳一脚打下天地的企业家，他觉得这个事情他再清楚不过，第一是价格，第二是质量，第三是服务，有必要花这个冤枉钱么？

但当百思买明确调研费从总部列支的时候，汪建国就顺水推舟同意了。结果调研的结果让他大吃一惊，原来顾客决定买东西取决于接待顾客的这个员工，员工能让顾客产生信任是第一要素。

面对新企业、新客群，汪建国开始全新的“学习”之路。他召开妈妈座谈会，倾听妈妈们的声音。这个座谈会一般是十几个妈妈坐在一起，一旦开讲就叽叽喳喳，主持人完全没办法控场。

“就这样咬着牙坚持听下来，一共记下来妈妈们的1000多个抱怨。而且还要解决这其中的一些关键抱怨。没办法，顾客的抱怨就是商机。”

汪建国曾经对媒体说，这样的妈妈座谈会，他每个月召开一次，坚持了很久。这也为后期孩子王“人性化服务+科技力量”这一全新商业模式的成型打下坚实基础。

2021年，孩子王在创业板上市，截至2025年3月，市值近200亿。最新公布的财报显示，2024年孩子王营收93.4亿，归母净利润1.8亿，同比增长72.4%，全国门店超1200家，会员超9400万。横向对比母婴童行业其他企业，可谓一骑绝尘。

近期，孩子王的一系列动作，已经彰显了这个母婴童龙头企业希望跳开行业去更高维度竞争的愿望。

2024年，完成对北方母婴童连锁企业乐友的全资收购；同年，和深耕快手平台的辛选集团成立合资公司，试水直播电商领域；2025年3月，和火山引擎战略合作，共同推动母婴童行业的智能化转型。

众所周知，2024年被业界认为是中国AI元年，2025年DeepSeek横空出世，更是点燃了整个社会加码AI的热情。

此时汪建国高调宣布ALL IN AI，实际上并非一时冲动，而是深思熟虑下的谋篇布局。

早在2015年孩子王就整建制引入了数字化团队，多年来在数字化上的投入早就超过20亿，这对于细分领域的企业来说，不可谓不大。

历经数年，孩子王数字化能力在业内已小有名气。其自主研发的国内首款母婴童领域垂类大模型KidsGPT可以覆盖95%以上的育儿问答场景，智能DTC、AIGC智创平台能够实现会员精准营销、高质高效服务。

此次孩子王和火山引擎强强联合，发布BYKIDs AI伴身智能硬件孵化器，可以依托BYKIDs孵化器整合产业资源，提供技术赋能与政策支持，为企业搭建良好的发展平台，推动更多AI伴身智能硬件的创新与发展。

这场“工具到生态”的升维革命，正在为中国儿童及新家庭提供一站式的AI伴身智能生活方式解决方案。正如发布会上，孩子王联合创始人兼CEO徐伟宏所说的那样，科技不是冰冷的工具，而是温暖服务的延伸。

“我最怕的是大家把技术神圣化，一看数字化来了，大家一哄而上，一看AI来了，大家全副武装。”汪建国提醒，“小企业如果把过多的精力放在上面，可能反而是自废武功。技术是手段，如何用好手段和顾客建立关系才是目的。”

二、退：放下管理权和经营权，但永远保持临门一脚的能力

20世纪80年代，中国民营经济从无到有，满打满算到如今尚不足50年。这浓墨重彩的50年由三代企业家共同描绘，每一代都特质鲜明。

汪建国作为一个有着近40年创业史的企业家，横跨的不仅是三代企业家，更多的是思想认知的更新换代。

他曾说过老一辈的企业家进入新时期，最需要改变的是传统的老板思维，最需要变革的是中心化的管理方式，最需要克服的是个人主义。

正如开篇台湾教授所分享的“瓶颈的故事”那样。

什么是瓶颈？

想抓一只活猴子，先找一个细瓶子，然后在里面放个枣子，猴子只要抓住枣子就会被套牢，套牢了就是瓶颈。

如何突破瓶颈？

瓶颈不在于瓶子，而在于张开的手，实际上，手还是由心决定。放弃是获得的前提，有舍才有得。

知易行难，这其实是一场与惯性的艰苦斗争。

刚刚卖掉五星电器，汪建国曾经规划过“躺平”人生，旅游、打球、看书……但很快，五星电器老下属的到来打破了这份提前退休的宁静。

“汪总，我们还想跟你干！”就这九个字，让他辗转反侧。“我和一些有股份的同事，都实现了财务自由，可是更多的同事还需要一份事业。我能为他们做什么？我真的喜欢现在的生活吗？”深思熟虑后，汪建国决定再次出山，二次创业。

但这一次，不一样。

他想给年轻人更多机会，他希望企业很大，集团很小。

总结起来就是：选项目、搭班子、立机制、助成长。

选项目就是在不同的赛道同时布局，采取分布式发展的策略，每个企业都是独立的个体。

搭班子就是针对每一个项目配备不同的团队，汪建国负责经营团队的选拔和搭建。他将团队分工为“五种动物”：高空的鹰，震山的虎，叼肉的狼，看家的狗，变色的龙。

立机制就明确团队自主经营的方式，下放经营权和管理权。对于团队，汪建国设定了“四给原则”，给位置、给梯子、给票子、给面子。

助成长就是集团建立标准、建立制度、提供资源，提供“阳光雨露和土壤”，分别是思想和文化的“阳光”，资本和资源的“雨露”，一站式服务的“土壤”。

在这个过程中，真正把经营权和管理权完全交给团队并不是一件容易的事。汪建国形容第一次把孩子王开店的重大决策权丢给团队时他内心很焦虑。

“就像给小孩断奶一样，内心很纠结、挺痛苦，尽管只是开一家店，但一旦决策失误将损失惨重，会搭进去十个店的利润。”他回忆当时，他开着车在孩子王楼下转来转去，忐忑不安，但再煎熬他都没有上楼。

下放经营权和管理权的“退”，并不意味着不能“进”，这位商业老兵依然保持了可以一脚进门的实力。

“如果团队老是因为某个原因进不了球，我会下场踢一脚，但踢进门这个分算你的。”汪建国曾分享，这种时候必须去踢，而且保证一脚就能进。

做零售有一句话，叫作“现场有神灵”。汪建国认为，企业家只有经常到水里泡一泡，才能真正感受到水的温度。所以对于他来说，保持踢球的能力需要他对一线始终保持灵敏度。

充分放权的这些年，汪建国总会在一些关键节点发出振聋发聩的“叫醒服务”。

2022年，孩子王、汇通达陆续上市后的第二个月，汪建国在体系内召开了一次“史无前例”的会议，这也是他第一次面向所有经营单体召开的工作会议，一千多名中高层干部参会。

他提醒大家外部环境发生巨变，作为团队的“驾驶员”，必须“握紧方向盘，谨慎驾驶，小心翻车”。这场会在内部被称为“321提增计划”。提指的是提毛利；增指的是增利润；321指的是3-2-1出发！

2023年，汪建国在整个集团依然保持稳健发展的态势下，他提出“三活九字方针”，即“活下来，活得好，活得久，并且优先保证活下来”。随即，他在内部要求各企业坚持“现金为王、利润导向、稳健增长”的导向。

在五星控股的创业体系中，逐渐形成了核心战略由汪建国带领各企业CEO统筹，具体经营由管理团队全权负责的生态体系，一方面最大限度地给企业自主权，一方面创始人依然保持着和企业的紧密度。

正如在五星电器的告别演讲中，汪建国提到：“让年轻人冲锋陷阵，我给他们搭舞台，提供机会，让他们唱戏，帮助他们成功，这是我的愿望。”这一切在此刻形成闭环。

三、进：动物与植物的“创业精神”，上岸能跑、下海能游的“两栖动物”

汪建国很喜欢《人类群星闪耀时》里的一句话：一个人生命中最大的幸运，莫过于在他的人生中途，发现了自己的人生使命。

在他看来，人生只有一次，与其平平庸庸一辈子，不如去做点事情。因此，汪建国的前半生，“折腾”二字形容刚好。

21岁从学校毕业后，他进入省级机关工作十年；主动要求到国有企业，又干了十年；随后创办五星电器，在连锁化大竞争时代，从后来者逆袭成行业头部，但却在市场最顶峰的时候卖掉，然后创办五星控股。

第二次创业，汪建国更“折腾”。

这次，他不仅要做企业，还要做投资。“企业家做资本是一件很痛苦的事情，一会要在岸上跑，一会要立刻下海游泳，有时候人都会有一些分裂。”汪建国说。

卖了五星电器之后，汪建国把钱交给专业化投资机构，做了红杉中国、鼎晖投资、嘉御资本等10多家机构的LP。躬身入局资本之前，他选择在外围观察与学习。

在一线浸润多年，汪建国吸引资本的能力颇大。纵观汪建国创办的几家企业的融资史，其中不乏国内外顶级资本的护航。

汇通达拿到了阿里巴巴，以及两个央企基金的大额投资；孩子王则拿到华平、高瓴、腾讯等资本的投资。值得关注的是，汪建国当LP的机构和投资汪建国的机构重合度并不高。

“资本和企业是互相被需求的关系。”汪建国认为，只有产业维度，做不好投资，仅仅有投资的视角，不能扑下去也做不好产业。要想真的成为一个产业和资本的“两栖动物”，既要升维思考，也要降维攻击。

以前企业更看重的是资本投多少钱，现在时代变了，企业需要的要素更多了。汪建国归纳为“3Z”：即智慧、资源、资本。

2017年汪建国带着他的“3Z理论”，下场做投资。他十分欣赏丹纳赫资本这样类型的产业资本，作为全球最成功的赋能式投资之王和精益管理大师，丹纳赫资本投资的很多企业都成为了细分行业的全球领先。

因此，汪建国给自己创办的产业资本取名为“星纳赫资本”。

在几年后，星纳赫资本在中国产业资本中已经有了一席之地。成功投资了多个围绕产业生态的上市企业，比如飞鹤乳业、巨子生物、极兔速递、瑞幸咖啡等，大多数都是消费赛道的明星企业。

汪建国很清楚，和其他大型资本比，他做星纳赫的核心优势是可以充分发挥企业家的作用，可以给被投企业一些资金以外的东西。

因此汪建国对星纳赫的定位很清晰，不去追求大而全，而是在自己的根据地里做小而美的事情——选择最擅长的赛道，做最擅长的事情，拿下持续的小赢。

当出海的风吹遍五湖四海之时，星纳赫资本在印尼这个“热气腾腾”的市场已经有所收获。

方法论归结为“三板斧”。

第一是看好大环境选好地区。出海不能普遍撒网，要从政治的稳定性、文化的认同感、市场的代际差等方向去考虑。星纳赫首站选在印尼。

第二是找本地化的合作伙伴。星纳赫在印尼投资了极兔速递，并和它成为合作伙伴，随后共同孵化纸尿裤品牌麦酷酷，用了不到3年就将它打造成为印尼市场市占率前四的品牌。

通过产业和资本，星纳赫将五星控股二次创业十几年积累的能力移植到了东南亚。

与此同时，汪建国和极兔速递创始人李杰共同发起星纳赫美元二期基金，在东南亚地区继续挖掘并孵化高成长的早期项目。

第三是肉身出海。2022年，星纳赫组建全职团队常驻印尼，也是为数不多的把业务团队和投资团队全部出海的机构。

当前，星纳赫在东南亚市场正在和多个国内头部的消费品公司深度合作，共同在东南亚寻找第二增长曲线。这其中既有巨子生物、中国飞鹤这样的老友，也有仁和大健康等新朋。

“做企业不能埋头苦干，既要用植物的精神深耕赛道，就地扎根，吸收营养；也要用动物的精神，不断奔跑、创新、进化。”在汪建国看来，无论是产业还是投资，都需要不断寻找新的增长曲线，要“吃一块、看一块、夹一块。”

四、进退自如：进将有为，退必自修

《道德经》中有云：功成身退，天之道；汉高祖刘邦有言：知进退明得失；曾国藩强调“持盈保泰”，在顺境中更须自修。进时，当锐意开拓，有所作为；退时，须修身蓄能，静待时机。这既是古代圣贤的处世哲学，也是当代企业家的生存法则。

读懂处世智慧容易，放大人生格局很难。这对企业家来说，特别是民营企业家尤其重要，因为他们认知的天花板往往决定了企业发展的天花板。

汪建国从小就不是一个安分的人。

他在农村长大，和那时候绝大多数农村孩子一样，忍受着饥饿和贫穷。

但和很多农村孩子不一样的是，即便后来考上大学，实现了泥腿子到城里人的人生蜕变，他依然时刻想要跳出舒适区。

翻开他的简历，结束学校的教育阶段后，他主动寻找再教育的学习经历从20世纪90年代横跨至今，和创业史几乎持平。

国外的新加坡国立大学、澳洲国立大学、美国亚利桑那州州立大学，国内的正和岛、长江商学院、清华五道口、上海交大高金学院、南大商学院……这些知名院校或学习平台都有汪建国学习的身影。

在集中学习期间，除了课堂，汪建国最喜欢待的地方就是酒店大堂。下课前，他早就约好了企业家朋友在酒店大堂相聚，有时候是天南地北地聊，有时候是针对一些事件交流看法，这个时间往往很长，聊到酣畅时，甚至会到夜里一两点，不止一次被酒店服务人员善意提醒。

除了在学校系统学习，每天确保一定时间自己读书以外，汪建国还喜欢和别人学习，分别是三类人。

第一类是向用户学习。时至今日，汪建国依然去一线调研，他渴望听到一线的声音，看到一线的真实场景。
有一次，在决定投资一家企业之前，尽管已经交给专业团队做尽调，但他自己还是在一天内跑了三家门店做田野调查，他的调研报告鲜活生动，数据详实，微观见宏，多维透视。

第二类是向年轻人学习。汪建国很喜欢和年轻人聊天，对于一些新奇事物，他的接受度甚至可以说是超乎想象。

第三类是向优秀的企业家学习。同时，他也不吝啬于向中小创业者分享自己的经历。多年来，他接受的媒体采访很少，但外出参加各类创客分享的活动很多。

时代巨变下，当消费者不再为平庸买单，当资本不再为故事喝彩，当员工不再为画饼卖命。时代只会奖励那些用好产品和好服务的品牌，社会只会褒奖那些用数据和行动证明价值的企业，员工只会认可那些用尊重和成长赋能团队的领导者。

“我最害怕听别人说：我都懂了，这有什么好学的？我都做了几十年生意了，这算什么。”汪建国说，面对着信息大爆炸，面对着信息层出不穷，面对着新事物、新知识、新问题，不学习又有什么办法呢？

这些年，他一直努力将五星控股打造成一个学习型的组织。在这个组织中，不一定统一信仰，但信念必须达成共识。但在五星的治理体系中，已经充分下放了管理权和经营权，那抓手是什么呢？

答案是牢牢抓住思想和文化的大权。

汪建国倡导水果文化。每个企业都保持独立性，可以是橙子、香蕉、苹果，形式可以不一样，但核心基因是水果就可以了，大家保持着统一的文化和价值观底座。

强化文化权，汪建国有很多方法，最有特色的就是文化年会。五星控股每年在9月都会风雨无阻地召开一次文化年会，把所有企业的高管全部打散，在文化年会中重新组建组织，在相对封闭的一周时间内，高管们往往可以在思想认识上保持高度统一。

从刚开始团建类活动、单一市场调研、组织文化专项学习等为主，到这几年深入外部企业深度学习，足迹遍布华为、美的、瑞幸、安踏、九牧等优秀企业。这些年，五星控股文化年会的形式也在不断改变，汪建国正在将它做得更加“开放”。

历史长河潮起潮落，每一个有雄心的组织，每一个有野心的企业都希望能穿越周期、基业长青，但这从来不是靠运气，而是靠着对商业本质的深刻理解，以及在关键时刻的清醒抉择。

正如汪建国所说，时代淘汰一个企业从来不是看它所面临的不确定性，而是看它是否记得自己的初心；时代淘汰一个人从来不是看年龄，而是看他的认知和对世界的好奇心。

实际上，个体突破很难，那是因为一个人很难真正地放下过去的成就和经验。尤其是对于成功过的企业家，更是一道很难打开的“心门”。

因此，企业家的进化，本就是个不断放空，然后再填满，再空杯的过程。对任何人来说都一样，没有成功，只有成长。

排版| 椰子| 米禾主编| 孙允广