山姆中国8家店年销要破5亿美元

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沃尔玛中国区总裁朱晓静在沃尔玛投资大会上称：“2023年，沃尔玛在中国有两家山姆会员店年销超过5亿美元。我很高兴地告诉大家，今年我们预计能超过这个销售额的山姆店在中国将增加到8家。”

有市场人士告诉《商业观察家》，2024年，山姆会员店在中国年销前8的门店按销售额排名分别是：天津梅江店、深圳福田店、北京石景山店、广州东山店、广州番禺店、珠海香洲店、沈阳和平店、北京亦庄店。

年销最高的是天津梅江店，2024年年销达到了33.5亿元（不含税），两年前，这家店的年销售额超过了山姆中国传统的“店王店”——深圳福田店。山姆中国前8名门店中年销最低的店，适是北京亦庄店，这家店2024年年销也达到28亿元（不含税）。

因此，从山姆中国2024年的销售情况来看，如果按含税口径来统计，朱晓静声称山姆中国今年会有8家店达到年销5亿美元级别，应该是可以做到的，或者说是问题不大的。

从行业宏观面看，仓储会员店市场的发展，越是经济不好，仓储会员店的业绩与市场表现反而越好，能实现同店增长。

从企业经营微观面来看，山姆中国的规模效应已经显现，消费心智与品牌影响力已经产生，背后的买手供应链体系磨合得也较成熟，线上能力也领跑行业，其领先中国市场的那套品控能力与体系，短期内，也没有本土零售企业能达到相同的标准水平。山姆中国整体的市场先发优势非常明显。

因此，即便依靠“惯性”，在仓储会员店赛道的一个成长繁荣期内，山姆中国应该都能受益于“行业红利”，维系市场增长。

而对于山姆中国未来的经营变量因素，《商业观察家》也总结了四点变量因素，如果山姆中国未来不能很好应对、适应这些变量，其未来的经营也可能会出现挑战。

1、竞争加剧。

山姆之前在中国市场的发展，其实并没有遇到太多竞争者，大部分情况下，山姆发力中国市场都是在“独跑”，竞争的烈度比较低，这是它这些年能快速做出规模优势的基础之一。而随着中国互联网的蓬勃发展，教育培养了中国中产消费群付费购买会员的消费认知与习惯（比如付费购买视频会员），山姆也得以一下“铺开”了它的会员用户群规模——山姆不再需要支付很高的市场教育成本了。

仓储会员店全球市场的领导者——Costco，对于中国市场的判断与选择进入时机，则肯定是犯了错，这个错不仅表现在其中国市场份额层面的落后、优质商圈物业被“抢”等问题，还在于中国的互联网技术发展，尤其是在技术应用端的全球领先，Costco却没有能更早更好地参与进来。而如果没有及时参与到这个进程，相关的能力就“落后”了，这其实对于Costco的全球业务发展都有可能构成风险。因为互联网技术过往表现出的特征是：一步落后，步步落后。迭代太快了。

山姆中国当下的线上销售占比在一半左右，Costco则才刚起步，走得也“别别扭扭”。

但Costco毕竟还是进入到中国市场了，而只要Costco进入到中国市场，山姆中国相对以前，就会增加一些竞争压力，尽管到目前为止，竞争没有很惨烈，但相比以前，山姆中国还是会有一些市场竞争压力的。

这种竞争，目前最好的观测“点位”，是在华东市场。Costco发力中国市场，第一步是做华东市场，做长江中下游城市带，目前，其于中国已开设的7家店中，有6家店位于这个区域（上海、宁波、杭州、苏州、南京）。华东仓储会员店的市场竞争还相对更激烈。

那么，目前，华东仓储会员店赛道是什么状况呢？

包括上海5家店在内的山姆华东市场，还没有一家店“入列”山姆中国2024年门店销售排行榜前十。山姆华东市场2024年销售额最高的一家店是苏州金鸡湖店，排名山姆中国门店销售榜第十一位。这么低的排行位置，与华东市场的经济体量，显然是有点不成“比例”的。当然，这也可能跟市场策略有关。（山姆做华东市场是短时间大量开店，单个华东城市的门店数也多。）

Costco在华东的一些店其实也不算太好，它的上海首店开得很成功，但到周边二线城市，比如宁波、苏州，业绩可能就没有达到预期。这可能就有竞争因素的影响在里面。

2、国际关系。

仓储会员店赛道的领导者，都是美国企业，山姆与Costco都是美企。仓储会员店这个模式也是美国“首创”。

现在，中美关系正在经历“贸易战”、“关税战”的挑战，这对于山姆与Costco发力中国市场都可能会有一些影响。

山姆与Costco相对于中国本土竞争者，一大核心优势就是全球买手供应链能力，带来了商品差异化优势、差异化的“生活方式”与供应链运营效率。进而能抓住一部分客群，且在中国市场没有竞争者。中国本土零售商做不出美式“生活方式”，商品包括熟食加工等，还是传统品类模式，相互之间没有太多差异。

山姆的进口商品销售占比超过35%，Costco则要更高，高得多得多，西化色彩更重。

那么，中美“贸易战”也会一定程度影响到它们进口商品的性价比优势，以及在消费者感情上，也有可能产生一些“负面”情绪。

这构成山姆未来发展的一个“变量”。

3、潮流引领能力。

山姆中国过去及现在在中国市场的一个核心优势及能力是：商品潮流引领能力。

得益于沃尔玛在全球市场的“点位”覆盖、会员制的数据沉淀，以及自身的运营经验及团队能力累积，山姆具有很强的精准预测能力。

要引领商品潮流，看准趋势是不难的，难得是精准预测，即到什么时候这个潮流会在这块市场爆发。

趋势则总是能看得准的，因为大方向就在这里，大家都能看到，但是能不能抓到爆发时机点，这就是核心能力了。

沃尔玛在全球的“点位”覆盖，尤其是在美国，对于山姆引领商品潮流有帮助，它们能及时、适时观测到全球潮流变化，比如，一个商品潮流在美东先出现，半年后可能会在美西开始流行，这个潮流大概在什么时候会流行到中国上海，或华南市场，山姆都有一套很成熟的方法论了。

再加上山姆的全球采办网络，它构建了全球化的采办网络，有5-10家采购服务公司，帮它到全球去找商品，去比价。

这些支撑出山姆很强的商品计划能力、潮流引领能力与市场定价能力。

盒马鲜生前CEO侯毅称：“山姆现在就可以规划一年后的商品计划，它们有充分的时间去研究商品、设计商品、定型商品。”

“而只要能引领开发，你的品牌就会越来越强，定价贵一点也没关系。今天山姆的定价完全不受市场影响，它代表行业标准、消费升级、商品创新。”

但是这块，未来也有可能成为一个变量因素，因为一家企业很难做到潮流的一直“永恒”引领，潮流之所以称之为潮流，就是因为它的变化很快，变化快就可能给新生势力带来发展空间。

这个未来就要看山姆持续适应变化的能力。

4、规模不经济。

在中国大型实体连锁市场上，过往看，每当有企业达到千亿级年销规模，随后，就会进入业务的瓶颈期，出现“规模不经济”的现象，比如苏宁、大润发、永辉等。

现在，山姆也达到千亿级年销规模了，它能不能突破这个“魔咒”，也成为当下中国实体零售市场一个很有意思的看点。

从过往的案例来看，这里面有哪些挑战呢？

连锁的标准化问题、品控能力的稳定性问题、分配不均问题、贪腐问题、官僚主义山头文化、企业文化的贯彻问题、运营成本上升问题、开始出现短视现象耐心不足问题、竞争者增多及竞争加剧问题等。

商业观察家

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