选拔未来领导者，正确的路径是什么？

管理者正在苦苦挣扎。面对数字化程度日益加深和其他破坏性因素，他们承担的责任比以往任何时候都更加多样化。最近的一项调查显示，54%的人在遭受由工作引起的疲劳和压力；与此同时，只有50%的员工认为他们的领导可以帮助团队在未来两年内取得成功。

组织的一个常见反应是加倍投入技能和发展计划（尽管包括马克·扎克伯格和埃隆·马斯克在内的一些领导者希望缩减或完全取消管理角色），但是，提升技能熟练度平均提高的管理效率只有约4%。尽管任何解决方案都需要多个方面，但研究与咨询公司高德纳的一项新研究指出了关键的第一步：公司需要把合适的人放在合适的岗位上。高德纳也是上述统计数据的来源。根据一个人作为个人贡献者的表现来提拔（有时是强迫）员工，并不是一个可行策略。

“太多管理者正在经历买方的后悔情绪。”高德纳人力资源副总裁布伦特·卡塞尔（Brent Cassell）说。他是这项研究的作者之一。他和他的团队调查了全球各行业的9000多名员工和管理者，并调查采访了近100名人力资源领导。近三分之二的员工表示他们现在或将来想成为人事经理，但五分之一的经理表示，如果有选择，他们宁愿不担任这个职务。只有19%的HR领导认为他们组织的选拔过程会挖掘到合适人选。卡塞尔和他的同事说，解决这种脱节需要一种截然不同的方法来补充管理者渠道。

更好的选拔过程

研究人员给出了以下建议，并描述了他们合作过的一个创新组织WPS健康保险公司（WPS Health Solutions）是如何重新开发渠道的。

要求自主提名。成功的个人贡献者并不一定会成为成功的管理者。在WPS项目刚结束的第一年，管理者仍然会提名有前途的候选人，但员工们也被邀请参加竞选。领导这项研究的高德纳高级主管斯瓦塔姆·巴苏（Swagatam Basu）表示:“这可以让其自己决定是否适合这个职位，以及这个职位是否符合他们的长期目标。”这样还可以防止可以做晋升决定的人默认无意识偏见，从而有助于多样化的渠道。

保证严格的申请流程。公司应该鼓励申请者认真思考他们为什么认为自己适合这个角色。许多公司已经创建了领导力模型，或以其他方式定义了他们想看到的管理者的素质，其中可能包括同理心、适应力和真实性。他们应该要求申请者反思自己是否以及如何体现了这些特质。一些组织会为此进行面试。其他组织，包括WPS，会要求申请者文字描述他们如何在工作中或工作之外展示所需的素质。

为了进一步减轻无意识偏见，应该对申请者进行匿名评估。审查者主要关注的不应是技术或写作能力，而是潜力和抱负。申请人想成为什么？他们是否愿意超越自我，是否可能长期留在公司？管理者和其他同事的意见也可以作为参考，这些意见通常可以从360度测评（360-degree reviews）中获得。

对被拒绝的人给出详细反馈，以增加他们之后重新申请成功的机会。在WPS，他们可以参加培训计划从而有助于之后的尝试。因为书面申请是匿名的，重复申请者也不会受到偏见或有劣势。

为有抱负的管理者提供最困难的角色。一旦组织做出选择，就需要帮助个人探明管理是否真的适合他们。在这个阶段，重点不应是工作机制，比如绩效评估过程，而是越来越多地关注日益出现的棘手问题，比如薪酬平等、支持社会公正、远程工作和裁员。他们应该鼓励候选人考虑一些问题，例如被问到一个不知道答案的问题，或者自己经历困难时期时如何帮助同样正在经历困难时期的员工。

在WPS，培训是在线模块、点对点讨论和互动、与工作无关的练习的整合。应聘者需要回想一些考验他们韧性的经历，比如与兄弟姐妹见面分割父母的遗产。“许多管理技能其实是生活技能，”巴苏解释道，“人们需要意识到他们不是从头学起。”

将选择退出正常化。在有效的培训项目中，一些参与者可能会认识到管理并不适合他们，或者至少目前不合适。在WPS，候选人会花一周时间自我反思，思考这个职位与预期的差异，他们发现的最难的地方，以及他们是否仍想争取这个职位。公司不会对其退出感到耻辱，而是庆祝。将自己排除在外不会受到惩罚，就像一开始没有被选中参加培训的申请人一样，选择退出的人可以重新申请，并拥有与其他人相同的机会。

研究人员表示，这表明许多组织都有工作要做。只有一半的受访管理人员说，人们可以在不损失薪酬和尊重的情况下回到组织中的个人贡献者职位。巴苏说：“HR和高层领导需要转变思维方式。个人贡献专家对公司的成功和高层管理人员一样重要。”

WPS的新方法产生了定量和定性结论。第一年项目参与者的种族和民族多样性，是现有管理人员的两倍。根据培训时人才发展主管萨拉·西基尔斯基（Sara Siekierski）的说法，该项目不仅增加了有抱负的领导者的同理心，还激发了员工对管理者的同理心，“对他们必须理解和平衡的东西有了新理解。”

高德纳的研究表明，为了让管理者和员工茁壮成长，组织也必须采取其他行动。他们需要减轻一些流程负担，重新设定对职位的期望，并帮助管理者建立习惯而不仅仅是技能，以推动长期持续的行为变革。但是，如果不重新思考谁最适合这份工作，这些步骤就不太可能产生有意义的改进。“管理者可以自己发现是否适合这个职位时，认为这份工作更容易管理的可能性会提高两倍以上，”卡塞尔说，“他们领导高绩效团队的可能性也是原来的两倍。”他总结道，通过使申请过程由员工驱动、严格公正，组织就可以建立一个强大、多样化的未来领导者渠道，这些领导者会随时准备好在需要时从管理岗位上脱颖而出。

关于本研究 《CHRO指南：管理者崩溃，更多培训也不会有帮助》（CHRO Guide: Managers Are Cracking, and More Training Won’t Help），高德纳白皮书，2023年。

飞书 | 译 孙燕 | 编辑

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