连锁零售系统的打补丁

在电商高度发达的今天，实体零售店还有多大的生意机会？

客观地来说，消费者现在是不缺商品，不缺活动，更不缺采购端口，由于选择面更大，自然也就更挑剔了，无论是线上电商还是实体店，都得要升级，来面对更加挑剔的消费者。

再有，消费者群体的多样化呈现，品牌主导型、价格敏感型、便利型、尝新型、习惯型、享受型、心理损伤型、冲动型、松弛型、脑残型等等。在这其中，年轻一代的消费者更敢花钱，不一定考虑量入为出，对性价比也无所谓，而是认为要确保当前的生活品质（物质及精神层面），不能低于同龄人同类人，愿意花钱买开心，更喜欢尝新。

消费者群体虽然多样化，但有一点是共性的，大家都更在乎情绪价值，注重采购过程中的感受、环境、氛围，尤其是与销售人员的交往沟通。当然了，见识多了，高大上的地方去过了，见识过的服务多了，期望值高了，也更敏感了。反过来说，也更容易被得罪了。一句话，一个表情，一个行为，一个不当物品的出现，店员嘴里喷出的口水和口气，都会导致顾客心生厌烦，转身离去，甚至老顾客会因为一点点冷落就再也不来了。

人是可以被改变的，被环境改变，在人际交往中被对方所改变。实体店最大的优势，就是店员与消费者之间能直接见面沟通，只要顾客进店，就有七成的机率被环境及店员所改变，并进入顾客自己劝自己的状态。毕竟，销售达成，最终都是靠顾客自己劝自己。并且，运营得当，还能发挥出老客户更大的价值，例如从顾客角度指出门店运营中的不足，或是为店里介绍新客户。

过去利用信息不对称，获得零售价值的做法，已经彻底改变。当前的实体店销售，不是简单的卖货动作，而是充分发挥人（店员）的作用， 围绕着人与人的深度互动，充分调动人的五感，充分体现出顾客的价值与尊严，也就是国人最看重的“面子”。毕竟，顾客进店最怕的不是买贵了或是买错了，而是“没面子”。

企业和门店品牌，广告宣传，营销活动的主要作用是吸引顾客关注与进店，而决定停留时间乃至成交的，则是店内环境、氛围感染、接待流程、店员沟通、服务细节、客户关系维护等因素。对于这些因素，大型零售店或是连锁型零售企业，都会有成体系的规划设计，有标准、有流程、有体系、有培训、有监督，当前运营也基本是正常的。

但零售过程是开放式的，且是动态的，人的行为并不是完全可控的，门店里不是工厂的标准化流水线，顾客不是标准的原材料，店员也不是机器，并不是有标准有要求有利益，大家就热切响应且自动执行的。

实际运营中的问题：

1.在零售企业已有的运营体系中，整体框架和主要的标准规范都有了，但很难覆盖到所有的细节，必然会有些遗漏、空白、模糊的细节。对于这些不到位的细节，在终端店，要么视而不见，要么随意发挥。

2.有标准是一回事，但终端店是否遵照执行又是一回事。或是传递不到位，或是没有理解到位，或是没有强化巩固，或是不认同，或是拒不执行，或是敷衍应对，或是超纲发挥，或是坚持仍然用自己的原有习惯来接待顾客。

3.再好的生意，也得有人来具体干活。店员或是店长是否存在缺编，招聘难，上手慢，稳定难，工作态度差，情绪起伏不定，服从性差，执行力弱，闪辞等等一系列问题。尤其是加盟商群体，更是个问题，许多加盟商还是个体户形态，个人意识主导，管理风格随意化，管理措施粗放，人事管理问题更多。缺人甚至成为影响新开店的主要原因。

4.消费者新变化新需求乃至新毛病不断出现，已经超出当前接待流程的范畴。

5.堵客进店，赶客出店，无意中得罪顾客，至少干掉了三成的生意。

6.竞争对手的跟随复制，原本的独创优势变成同质化的标配。

7.创新不难，持续创新难。并且市场部的创新，终端门店认为不切实际，执行难度大。而终端门店的创新，市场部要么没有进行主动提取，要么认为有局限性。客观地来说，市场在变，竞争对手在变，消费者也在变，经营方法就得要保持创新，尤其是在细节方面的微创新，那么，这些创新工作谁来做？

8.上游企业是否有足够的终端服务和督导团队，来跟进终端店的落实到位？

客观地来说，变化和问题都是先出现的，企业的应变必然是滞后的，甚至落后于竞争对手的，企业的改革和创新，本质上更多是事后修补。

生意运营像是台机器在运行，不能停下来彻底检修，只能边运行边修补边进行局部创新。作为零售企业管理层，在当前的运营体系总体搭建完毕之后，接下来就是要持续地进行修补完善和创新升级。增补完善工作，通俗点来说就是打补丁。

道理很简单，问题是这个打补丁的活谁来干？

1．企业总部？

总部是抓大放小，抓大方向，抓总体结构，抓指标，还有些市场部职员本身并无市场一线的销售工作经历。而做零售环节的运营细节观察和研究，需要长期沉浸在市场一线，接触大量的真实案例，总部很难有足够的人手、时间、精力来跑终端，做调研和技术研究工作。

并且，在大型企业，内部关系复杂，考虑到内部关系及各方面利益的平衡，贸然提出创新方案，可能会打破利益平衡，否定其他同事前期的工作价值，甚至得罪人。

2．企业的业务团队？

业务经理的注意力在销售业绩上，以结果（业绩，回款）导向为主。对于零售技术课题研究能力着实有限。

3．终端门店自身？

虽然身处销售一线，但在自己熟悉的店内环境里，每天重复同样的工作，对问题已经麻木。再有，在销售过程中，天天被顾客洗脑，认为生意不好都是因为产品和价格的问题，或是已经被价格竞争所套路，没有心思做创新。

当前，诸多零售企业也是陷入这样的状态中，总部市场部认为已经有完整的运营体系，相关内容和标准流程都有了，问题是终端门店执行不到位。而终端门店又认为很多内容过于空泛，实效性差，并且有些新问题在当前运营体系中找不到有效解决方案，如同鸡肋，还不如靠我自己积累的工作经验和临场发挥。总部市场部和终端店并没有通过有效机制来形成合力，充分整合双方的优势，持续优化运营效能，甚至还反向出现内耗。