雷军给CEO们带了个好头：如何做难而正确的抉择？

昨晚，针对su7事故，小米创始人雷军发表声明。

我以为，目前来看，雷总做了危机决策中”难而正确的抉择“。是个好的开始。

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雷军的”抉择“：危机领导力的抉择

选择和抉择。一字之差，在危机领导力中，泾渭分明了卓越与平庸。选择是在对与错之间选，更容易；而抉择是在对与对之间选，所以很难。

对于小米和雷军来说，公开回应是必须要做的选择。如何回应，何时回应，回应多少，回应的后果是否可以承担，是艰难的抉择。抉择是领导力的难题。

刘澜老师认为，领导力难题和管理难题的差异就在于，没有标准答案。前者是调试性挑战，后者是技术性问题。

组织在危机管理中，最常见的失败，就是把调适性挑战当成技术性问题来处理。然而实践中，危机管理问题，往往是调适性挑战＞技术性问题。八二和七三的比例居多。

什么意思呢？

需要公关部解决的技术性问题，不过一两成。声明怎么措辞，要不要回应，成本风险分析，都是属于技术性问题。

而遭遇小米su7司乘身亡事故类危机时，公司的价值观和企业文化、CEO意愿、商业模式、股价波动，组织外的行业标准争议、组织运营改善、重大事件的追责认定、舆论情绪、监管意志、公众意愿和社会议题等方面的问题，属于调适性挑战，占了七八成。

公关其实能做的，很有限。有时，仅仅在公司内部说服回应利益相关者的关切，发声明，已经耗尽他们的洪荒之力了。

凡是加我微信来沟通合作的公关或者市场一号位，我都会先问：是紧急咨询陪跑还是培训或项目合作？如果是前者，我就接着问：CEO参加关键沟通吗，或者不参加但是完全授权？如果回答是否定的，我都会婉拒。

只有依靠雷军的危机领导力发挥作用。这也是为什么CEO是危机处理责无旁贷的第一人。我在 中有详述。

那CEO应该怎么抉择？

最简单，就是问两个问题：我是谁？我的公司价值观是什么？你就会有答案。

雷军的声明，其实已经回答了这两个问题。这是一个好的开始。

我赞同老师昨天文章中的一个观点：珍惜、爱护要脸的企业和企业家。

当然，随之而来的调适性挑战，将是雷军和小米在随后的决策中，相继要进行的一次又一次抉择。那么，这些抉择到底难在哪里，我接下来继续分析。

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雷军的一”难“：危机的动态博弈本质

危机管理的难点在于多元利益相关者的重复博弈。

博弈就是了解对方打算如何采取行动，然后根据推演和预测，采取响应行动的方法。也是我在危机紧急咨询中常用的。

如何进行博弈？我先讲一个亲自处理过的315案例中的博弈场景。该案例详情参考

博弈对方是央视315特别报道栏目。该案例中，央视报道认为公司产品有问题，监管机构随后的多次、多机构交叉送检，都没问题。也没有任何处罚措施。

该危机的最后一个决策点是，我们该如何与央视博弈？

一种选择是起诉央视，硬刚到底；另一种是息事宁人，吃亏是福。

料峭春寒，我坐在北六环外的厂区二楼办公室，在白板上做出博弈分析。

这是非合作博弈中的信号博弈。也就是“隔空喊话-不回应”的均衡策略。

我的策略设计是：企业“隔空喊话”。通过声明间接指出媒体错误，但不点名、不追责。 媒体选择“不予回应”。避免冲突升级，同时保留自身权威性。

我预判的博弈目标是： 企业在维护自身声誉（证明报道错误）和避免与央视直接对抗之间找到平衡。媒体在维护公信力（不直接出面承认错误）与避免舆论反噬之间权衡。 通过“模糊对抗”达到双方默契共识。

通过声明，我们传递了“事实依据充分但无意对抗”的信号，媒体通过沉默传递“不承认但也不激化”的信号，双方在信息不对称下完成策略协调。此事就此作罢。

一场危机的处理中，存在难以预料的、动态演变的决策点。这也是为什么我的一场危机紧急陪跑，至少3-7天。

有的甲方会要求给一套完整解决方案，他们去执行就可以。我只能回应，这个方案给你的下一秒，也许就价值归零。

因为下一秒出现的新变量——比如监管机构的介入或者高影响力媒体的深度报道——就会导致博弈树长出分枝。只有重新推演，才能得出崭新的执行方案。

对于相继出现并且数目有限的博弈，总是存在某种最佳策略。我的任务就是陪伴客户找出这个最佳策略。

雷军的发声回应，既有真诚可信的一面，我相信，也是经过了类似的博弈思考。那么，这个好的开始，到底涉及了哪些利益相关者？

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雷军的二”难“：利益相关者的多边博弈和中局推演

小米和雷军的发声为什么略显滞后？

因为复杂的危机事件，往往利益相关者众多，存在多边博弈。每一个利益相关者的诉求和动机分析，都要充分思考和推演。

雷军的第一个”难“，体现在利益相关者众多。

• 受害者家属：寻求真相与赔偿，情绪诉求强烈；

• 小米（雷军）：需平衡品牌声誉、用户信任与法律风险；

• 员工：被追问中的煎熬和憋闷、期待回应；

• 公众（舆论）：关注产品安全、企业责任与透明度；

• 监管部门（警方）：主导事故调查，要求企业配合；

• 行业主管部门：关注智能驾驶行业健康发展；

• 竞争对手：可能借机削弱小米市场地位；

每一点都要整合思考。目前事件进展中，大部分不方便展开。只说说员工这个层面。

每一个身处危机中的企业员工都不好过。如果公司能够率先考虑员工的疾苦和需求，倾听他们的压力和期待，切实解决他们的问题，尊重员工的贡献和福祉，员工也会以同等的方式回馈组织。

员工们在想什么？

有的员工会从切身利益相关去看，比如公司业务受到影响，可能职位不保，担心起来。

有的员工会被朋友和家人询问，你们公司出了这种事，你怎么看？你的态度如何？你有什么内幕消息吗？

有的员工恰好处于风暴中心，得知很多事实。有意或无意对媒体泄露出去。因为朋友圈或社交媒体的员工发布而造成次生危机的，不在少数。

所以，声明既是对外，也是对内，要给所有员工一个交代：CEO的态度。

这些混杂在一起的多边诉求，相互影响，推波助澜。但还不是最难。

雷军的第二个”难“，体现在中局推演。

博弈策略的法则是：向前展望，倒后推理。原理简单，应用异常复杂。艰难的不是开局和结局，而是中局。我在危机咨询陪跑中，往往中局推演耗时最多。

中局推演，要用紧急/重要，去规划利益相关者博弈策略。

中局当下有两个博弈对象和决策点。

第一个，是权威第三方的介入。

目前第一层的被动规划，是把二元关系变成了多边博弈。这个案例是三人死亡的交通事故，所以一开始，第三方权威（警方）就介入。这种多边博弈的早期介入也是良好的开头。

博弈的结果，很大程度上取决于参与方数量。参与的人越多越好，越少越糟糕。有的CEO在找我做咨询，常常只跟我一对一沟通。我说，赶紧把您的团队拉进会议里来。多方视角，才能更好更快处理。

通过第三方权威（警方）的依法介入，博弈从“企业-公众”二元关系扩展为多方协调博弈，降低单方面博弈的压力。在声明中，反复提及“警方调查”、“依法提交数据”等措辞，就是利用监管机构的公信力为自身行为背书，增强回应可信度。

第三方权威的介入和权威机构调查结果的出台，预测还需要一段不短的时间。但是第二个博弈对象，等不了。

第二个，是受害者家属的”管理“。

其实我不太喜欢”管理“这个词。

我一直倡导从受害者个体视角看待危机，以人为本，积极对话。

既关注事件的处理和行动，也关注危机当中焦灼、饱受伤害和焦虑的人。既关注事实和真相、理性和效率，也关注情绪，推崇善意、温暖和同理心。

人的生命、尊严和境遇，永远是人们的核心关切，也自然是危机管理的核心。受害人家属的心理会经历三个阶段：

1.爆发期。震惊、懊悔、痛苦、愤怒、焦虑、无助。损失突如其来，无妄之灾，飞来横祸，难以置信，只有受害者独自面对。这阶段的决定性因素是企业负责不推诿的表态。

2. 处理期。根据处理的走向和应对的方案，心理状态也各不相同而跌宕起伏。愤怒、不满、被侮辱、疲倦、欣慰、庆幸，不一而足。这阶段的决定因素是受害者和组织危机应对处理者的互动质量、效率和结果。

3. 漫长的恢复期。生活表面恢复平衡，损害留下的伤痕仍隐隐作痛，余波尚未散去。决定因素是受害者独立面对的心理承受能力和伤痛恢复程度。

在调查结果和责任认定出台前的这一段时间，该如何对待受害者家属？

其实雷军也做了表态：无论发生什么，都不会回避。这也是难能可贵，相当于给受害者家属吃了一个定心丸。

还有两个，不方便说，暂不赘述。

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雷军的”正确“：注重长期声誉的重复博弈

关于回应还是沉默？首先发声，还是中期表态，我写过很多文章。（参见 、、）但是，每一次，我都会说，看情况，看长期。

雷军的回应，首先体现了”主动透明的“信号传递博弈。

第一时间承认事故、表达哀悼，并公开配合警方调查的细节（如提交车辆数据、尝试与家属沟通），传递了“不回避责任”的信号。这有助于降低公众的不信任感，减少信息不对称导致的负面猜测。

这也是一种博弈中的“分离均衡”策略。通过可信行动与其他可能推诿的企业区分开，增强自身声誉。

其次，有助于长期声誉维护的重复博弈。

雷军强调“用行动回应”，呼应其长期塑造的“工程师文化”与用户导向形象，努力将短期危机转化为长期信任积累。

在一个组织和公众以及消费者的长期互动中，存在重复博弈。也就是彼此会一次又一次的发生关系，产生联系。

在重复博弈过程中，消费者可以通过声誉机制了解一家公司的品德。有了声誉机制，好公司会经常做好事，因为好公司需要证明自己是好公司。所以维护声誉是长期最优策略，符合“声誉均衡”理论。

品牌不要做声誉投机主义者，要做重复博弈下的长期主义者。品牌不要在意一次危机被误解被唾骂，要致力于长周期下声誉资本的均值稳增。

我观察到，基于重复博弈去思考当下行为选择的公司，都是长期主义者，他们不在乎一次惨败，他们在长期的发展阶段中，可能会遭遇声誉损失，但那就是活得长的概率代价。人在江湖飘，难免要失手。

如同前面提到的，要脸是一个企业家打算长期博弈的体现。

希望雷总和每一位CEO都看到这篇文章。

我是楚学友，友声誉品牌咨询创始人，品牌声誉顾问。

再读三篇：

CEO