困于可显现价值的企业数字化

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来源：湘江数评 ID：xiangjiangshupingLY 作者：老杨

企业做数字化转型建设的价值是什么？一直是比较有争议的话题，特别是在当前高度不确定的市场环境下企业对数字化项目的价值格外关注，部分企业的领导在立项报告中甚至明确要求系统引进以后要优化多少员工，可节省多少费用，如果缺乏这些可见经济指标那就不要引进，于是企业数字化就在这种可见经济价值与不可见管理进阶的夹缝中进行。

被忽悠的价值

传统企业为什么要引进数字化系统？很大一部分原因是领导被“忽悠”了，系统的价值被虚高了，比如某些软件厂家宣称可以实现“无人财务共享”、“财务黑灯工厂”，着实让企业领导肾上腺素飙升了一把，工作效率提升了不说，还可以优化一部分员工，这价值可真“香”，但引进以后的实际情况却是很鸡肋，财务的工作效率提高了，但相关岗位人员却不能优化，因为财务部门的特殊性一些岗位优化以后工作会吊链子，而财务部门高效的背后却是一堆不可见的人肉运维，因为这一切都是信息部门在支撑，信息部门的维护工作量加重了，如此价值如何评估？

说不清道不明的价值

什么是降本增效？现在很多传统企业估计都说不清楚，具体执行起来更是笼统，更多时候变成了“一刀切”，许多企业把“降本”简单等同于“优化人员”，因为这是最可见、最易量化的手段，而真正的效率提升如流程优化、技术替代却因难度大、周期长被忽视。因为技术替代又意味着成本投入，数字化建设最大的问题就是价值可见周期长，导致很多企业将信息中心视为成本部门，但有时候很多领导为什么又要引进数字化系统？因为领导只看到了某些软件厂家所宣导的“可替代性”，即替代岗位及员工，但事实上引进了数字化系统以后某些岗位是还是不能取代的，比如会计不会被完全淘汰，但手工做账的人可能减少，转向财务分析等高价值工作，这才是真正的价值所在，但可惜的是大部分的传统企业只看到了“岗位替代”与裁员这些短视价值，而忽略了企业未来的高素质人才发展价值。所以很多企业对于“降本增效”所产生的价值认知是模糊的、片面的，更是说不清道不明的。

被高估的价值

数字化转型被奉为企业发展的“万能解药”，但现实中，许多企业投入巨资却收效甚微，甚至陷入“数字化幻觉”。究其原因，是某些数字化价值被高估甚至过度神话，而实际落地时却大打折扣。比如企业领导认为“上了ERP、MES、RPA，就能立刻减少多少人力，但许多企业系统上线后，员工仍用Excel手工补录数据，效率不升反降；某工厂引入智能排产系统，但因工人不信任系统结果，仍按经验手动调整，导致系统沦为“摆设”。究其原因就是某些企业领导只看到系统的“梦想价值”而忽视系统落地需要流程重构、员工培训、数据治理等配套工作。所以我们不难看出数字化转型不是“魔法棒”，而是一项需要长期投入、持续迭代的工程。被高估的不是数字化本身，而是企业对它的预期。 唯有回归业务本质，才能让技术真正创造价值。

夹缝中的价值

在企业数字化转型建设的过程中，信息部门本应是中坚力量，很多企业的CIO也常常自认为自己是企业数字化转型的“核心推动者”，但理想很丰满，现实却很骨感，常常陷入“两头受气”的尴尬局面——业务部门嫌“系统难用”，管理层嫌“投入产出比低”，自身价值难以体现。在领导眼里信息中心是“花钱的部门”，系统运维、软件采购都是成本，而非利润来源；而在业务部门眼里始终认为信息部门就是“后勤支持”，引进的系统总是不符合业务实际。导致的后果就是信息部门既无法像销售、生产部门那样直接贡献营收，又难以证明技术投入的长期价值。这就是信息部门的夹缝困境，是数字化‘工具化’与‘战略化’认知错位的结果——技术被高估，而价值被低估。

企业数字化价值认知四大核心问题

从以上我们不难看出当前大部分传统企业做数字化转型的价值认知存在四大核心问题：

1. 价值认知片面化：

过度聚焦短期人力成本削减，忽视长期管理效能提升；

2. 价值评估短视化：

追求立竿见影的"速赢"效果，漠视数字化转型的渐进性特征；

3. 价值理解虚高化：

轻信技术供应商的过度承诺，缺乏对实施复杂性的清醒认知； 4.价值体现割裂化：业务部门与IT部门的价值标准错位，形成组织内耗；

这些问题本质上反映了工业时代管理思维与数字时代发展需求的深刻矛盾。当企业用成本会计的标尺丈量数字化转型，用流水线的逻辑期待数字化效果时，注定会陷入"数字化悖论"——越是急功近利追求可见价值，越难获取真正的转型红利。

那么以上的“价值困境”是否有解？

老杨认为破局关键在于企业如何重构数字化的价值认知体系和实施路径，如果这些问题从根本上解决不了，企业数字化的价值问题基本是无解的，为什么？其实道理大家都懂的，那就是：

必须打破IT与业务的壁垒，组建融合型数字化团队，用业务结果反向定义技术价值，并建立容忍试错的长期考核机制。华为的数字化转型实践表明，当企业把数字化视为"一把手工程+全员工程"，坚持"三分技术、七分管理、十二分数据"的实施原则，就能逐步走出价值认知的误区，实现从"工具应用"到"能力进化"的质变。

说实话其实这只是一种理想化的状态，对于大部分传统企业而言很难做到。

结语

因此从以上我们不难看出数字化转型不是简单的技术采购，而是一场涉及战略、组织、文化的全面变革。真正的价值不在于削减了多少岗位，而在于创造了多少新可能；不在于省下多少成本，而在于培育了多少新能力。那些仅用"优化人数"来衡量数字化价值的企业，就像用体温计量血压——不仅测错了指标，更可能错过整个时代。当潮水退去，终将发现：数字化最大的价值，从来不在冰冷的报表里，而在企业突破传统发展边界的能力中。唯有跳出"替代思维"，建立"进化思维"，才能在这场变革中赢得未来。

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