降低投诉率是对服务的最低要求

这些年很多服务中心都将降低投诉率作为一项重要的考核依据。如果整体投诉率过高，不仅有可能会牵连到其他数据，在做年度汇报的时候也很难让管理层信服，因为很多管理者会将服务的好坏直接和投诉率挂钩。

在我看来，如果一个组织投诉率过高，那么服务的质量肯定好不到哪儿去，但是优质的服务也并不能单用投诉率去衡量，因为两者之间并不是充要关系，为什么这么说呢？

首先，我们可以来看一下服务中心的指标分类。服务中心的指标大致可以分为3种类型，即基础型指标、拓展型指标以及底线型指标。基础型指标是日常对服务的一种基本评判标准，比如满意度、接通率、小时接待量、后处理时长等，这些都是涉及基础服务质量的指标；拓展型指标则是对服务提出了更高的要求，譬如万求率（可理解为每一万笔交易中，客户提出咨询或求助的次数）、首解率、转化率、覆盖率、达成比等数据；而投诉率、不满意率、质检出错率等数据则属于底线型指标。

并且，任何一种商业模式，本质上都是为了满足用户需求，进而获取利润。用户之所以会投诉是因为当前无法满足用户需求。

由此看来，维护投诉数据是服务中心的一项根本性职责，换言之，“降低投诉率”本就是一家公司、一个服务部门应该做的事，而且应当尽全力做好。如果我们从加分、减分以及不加分不减分选择一项对其定性，那么降低投诉率这件事实际上是不加分不减分的。所以说，无论是从服务指标的整体角度考量，还是从单一的投诉维度衡量，降低投诉率都是对服务的最低要求。

同时，降低投诉率又是不得不做的一件事儿，但是我们应当用全面的视角去看待投诉，如果只是单纯地用优劣、好坏这种二元对立的观点去衡量它，必然是片面的。

那我们应该怎样看待投诉呢？毫无疑问，投诉的量级肯定是越少越好，但同时也应当意识到一个组织不可能没有投诉，也不能没有投诉。于我们服务人而言，投诉既是挑战，亦是机遇。

每一个投诉背后都隐藏着客户的需求和期待，我们如果能够妥善地处理并加以利用，不仅可以消除用户的负面情绪，还能为后续产品、服务等环节的持续优化提供源泉和动力，真正实现转危为机。

接下来我将从以下几个角度切入，带领大家详细地了解投诉，包括投诉的类型、指标、价值以及判定标准。

01.

投诉的类型

投诉主要分为以下几类：

1.人员类投诉：因人员在服务态度、服务技巧、响应时效等方面无法满足用户诉求，进而引发用户投诉。

2.产品类投诉：因产品在使用过程中无法满足用户需求，导致用户投诉。

3.流程类投诉：主要包括服务流程投诉及业务流程投诉，因相应流程无法协助用户解决问题，甚至有可能产生掣肘，最终引发投诉。

4.突发类投诉：由于技术、舆情、风控等原因导致的突发事件，短时间内影响到用户的使用和体验，进而引发投诉。

02.

投诉的常用指标

投诉的常用指标主要有以下4种：

1.域内投诉率：主要是指用户进入站内发起的投诉（计算公式为：用户站内投诉量/全渠道所有有效咨询）。

2.域外投诉率：指的是用户通过站外进行投诉，主要的反馈渠道有12315、工商以及微博等自媒体（计算公式为：用户域外投诉量/全渠道所有有效咨询）。

3.万投率：一万次服务中所产生的用户投诉（计算公式为：全域内所有投诉/全渠道所有有效咨询*10000）。

4.投诉成立率：用户投诉的问题最终判定成立占所有投诉的比重（计算公式为：投诉成立个数/全渠道所有投诉量）。

03.

投诉价值最大化

降低以上这些投诉数据固然重要，但我们不能仅聚焦于投诉数据，而忽视了其他更有价值的东西，否则就会一叶障目不见森林。相比之下，我认为更重要的是思考如何提升投诉所创造的价值。

从接触到的项目来看，管理者中能够真正用心抓“投诉价值”模块的，实属凤毛麟角。在很多情况下，他们更希望客服在服务过程中能够具备强大的投诉应急和挽回能力，这样就可以在一定程度上缓解数据带来的压力。

针对“挽回投诉”这种方式，本身是没有什么问题的，但别忘了这只是事后的一种补救措施，我们需要改善的是真正造成投诉的原因，这样才能避免再次出现此类投诉，达到事前防治的效果，在此过程中不乏会涉及到人员、产品、流程和一些突发情况，这就需要从系统上进行优化，而客服只能在安抚用户情绪时做一些润滑，如果能够再多走一步，可能会帮用户申请一些权限范围内的补偿和便利，但也仅此而已，实际上并没有解决投诉背后的根本问题。

究其原因，无非是想要真正解决问题，所耗费的成本高、周期长，无法促使团队在短时间内拿到结果。如果具体到执行层，可能还会涉及到跨部门对接、需求排期、产品迭代等一系列复杂的对外举措。

那如何才能在尽快控制投诉率的同时，挖掘出投诉背后更多的价值，进而实现标本兼治呢？

这里提倡使用“双重方案法”。处理投诉问题时，可以尝试制定两套方案，即“初阶方案+高阶方案”。初阶方案，属于一种临时性方案，是根本性方案没有出台之前的一种替代方案。其优点是输出时间短、见效快，不足之处在于无法解决投诉背后的根本原因，其效果也因人而异、波动率较高，且单个投诉的维护成本过高。而高阶方案是一种根本性解决方案，其优势在于能够真正解决用户痛点，做到事前防治，且适用范围广，效果稳健、波动率低，后期维护成本较低。但这类方案，前期投入大，输出周期长，且过程中事务性工作复杂。

“双重方案法”很好地弥补了两种方案之间的不足，通过初阶方案能够尽快输出可执行可落地的流程标准，然后对相应的投诉案例进行深入剖析，如涉及外部门的，需要由服务中心牵头及时联络沟通，明确双方的痛点和需求，全面协调好优化策略及项目排期。

这里展示一个电商团队漏发错发的案例，有助于大家更好地理解这两种方案。

1.案例背景

一款礼盒在打包发货的过程中经常出现赠品遗漏和款式错发的问题，引发不少投诉。

2.原因分析

①人员：仓库人员每天的配货、打包量大，且商品款式种类繁多，工作中很容易令人产生疲劳；客服人员在接待时未能有效安抚；

②流程：仓库流程不规范，配货和打包为同一个人，缺乏打包前的质检工作；仓库商品存放区域存在堆积、混乱的情况，不符合5S标准；缺乏此类突发问题的应急流程，客服处理方式五花八门，增加了投诉风险。

3.解决方案

初阶方案：

①面对漏发以及错发的用户，优先给予相应的现金补偿；

②如若用户不接受，漏发的订单可以帮助用户及时补发，而针对错发的用户可以引导寄回换货，为了表示诚意，一旦寄回物流有了流转信息就可以同步给用户换货发出。此外，还可以帮用户申请一些小优惠，比如赠送1张无门槛优惠券，既表达了歉意，又在一定程度上增加了复购率。

高阶方案：

①仓库实行配货、打包分离，打包人员还充当着质检员的角色，打包前需要核对所配货物是否正确；

②为了避免长期从事单一工作所造成的身心疲劳，实行交叉轮岗制，即定期对员工打包和配货的职能进行轮转；

③严格按照5S标准对现场进行管理，即整理、整顿、清洁、清扫和素养。5S现场管理法又称五常法则，于20世纪50年代起源于日本，目前在全世界被广泛应用，并在实践中不断完善，其作用是：保障工作环境整洁、有序、安全，并在一定程度上提高效率，降低成本，保证产品、流程等环节的质量。文中提到商品存放区域存在大量堆积、混乱的状况，明显违背了5S标准，配货人员工作时很容易因为现场的混乱而出错，所以需要对现场进行重新布置，使不同商品的摆放变得更加有序、更易区分；

④增加此类问题的应急响应流程，提升服务人员在处理过程中的规范化和标准化，降低投诉风险；

具体可参考下表：

那我们又该如何对投诉所产生的价值进行衡量呢？在这里我想提出一个全新的概念——投诉贡献率。

什么是投诉贡献率？投诉贡献率是指：通过全面挖掘投诉产生的根本原因，推动产品、服务、流程等环节的优化迭代，实现投诉价值最大化。

具体可参考下表：

需要注意的是，投诉贡献率的数值并不是越大越好，因为每个组织的情况不一样，比如实际所能提供的资源，以及现场的接受程度都大不相同。并且，如果产品、流程等环节在短期内的变动过于频繁，则有可能会导致员工陷入思维混乱、工作效率下降，企业的培训、迭代及执行成本也会大幅上涨。

所以，投诉贡献率以及相应的衡量标准，需要根据现场的实际情况进行反复打磨，直至找到适合自己场域的数据范围。此外，还需要对相关环节改善后的效果进行评估，参考相应数据和调研情况确认其真实效果，做好闭环控制（这部分在本文中暂不展开）。

04.

投诉判定的具体标准

为了让大家保持对投诉的敬畏，在产生投诉之后，就需要有相应的问责机制。在投诉判定这个模块，很多服务中心在标准的制定上时常会陷入一个误区：将判定标准的适用范围限定在一线服务人员。

有些更是简单粗暴地将投诉区分为：客服问题和非客服问题。这样制定的标准不仅有失公允，还会对投诉率以及投诉贡献率产生影响。

想要制定全面的投诉判定标准，一般需要具备3个前提：

①必须适用于服务中心所有人员，除了客服以外，还需包含运营、质检、管理等二线人员；

②一定要有合理的申诉机制，避免误判；

③要建立完善的跨部门对接机制，涉及到因外部部门引发的投诉问题时，可依照相应规则及时反馈。

1.服务中心的投诉判定标准

对内的投诉判定标准，需包含投诉分级、投诉类型、投诉定义、投诉细则、违规示例及处理流程等字段，且需要额外注明适用范围（适用范围：服务中心全体成员），具体可参考以下表格：

2.投诉的申诉流程

众所周知，投诉判定成立对个体的影响非常大，轻则涉及绩效考核，重则关乎人员的去留问题。所以在判定过程中，判定人员一定要保持客观，并且至少保证有1-2轮的申诉，且复判人员与初判人员应避免为同一人，这样才能更加客观地对投诉进行判定。以下申诉流程仅供参考，可根据实际情况进行调整：

3.投诉问题的跨部门反馈

当投诉中涉及到其他部门的问题时，需要及时反馈，所以在日常工作中建立完善的跨部门沟通机制是非常必要的。服务中心相当于一家公司的交通中转站，对外承接着用户的咨询、建议及投诉，对内则需要紧密配合产品、技术、策划等部门，确保用户的声音能够准确无误地传递给相关部门，并推动问题的解决。

通过高效的跨部门协作，服务中心能够更好地满足用户需求，提升用户的整体满意度。此外，有了相应的对接机制后，当投诉发生时能够更好地联动各部门输出应急方案，并对投诉所造成的结果进行反馈、公示，形成一定的约束力。

诚然，投诉无法百分之百地避免，但是每一个投诉的原因都值得我们好好推敲，因为其背后蕴藏着巨大的价值，它不仅仅传达了用户的抱怨和不满，更反映出用户对企业、产品以及服务的期待。

正如文章开篇所言，降低投诉率是对服务的最低要求。那么更高的要求是什么呢？我认为相比之下更具有价值的是：提升投诉的贡献率。

投诉到底具有什么样的价值，本质上在于我们怎么看待它，我想随着技术的进步，以及我们服务人不断地思考，投诉的价值会被越来越多地挖掘出来。

在此借用孙凯民老师在《变诉为金》中的一段话，为本文画上一个句号：“若视投诉为粪土，你闻到的是臭味；若视投诉为芝兰，你闻到的是清香；若视投诉为礼物，你就可变诉为金”。

文| 客户观察入驻作者 吴超

来源 | 《客户观察》杂志2025年3月刊纸质刊P51-P57