一批城投，已经上岸了

近年来国家对于地方融资平台的监管，日渐严格了起来，不仅融资渠道有所收紧，中央也数次发文给地方的债务问题敲警钟。

在政府与城投信用逐步剥离的进程下，城投公司纷纷进入了大转型时代，无论是在管理端还是业务端，都面临着前所未有的挑战。

为此，各地城投平台都在开展自己的探索。今天小 明收集了一些城投转型的主要模式以及成功案例，一起来了解转型获得成功的城投公司，都是怎样自我变革的？

以业务需要为导向，建设市场化经营能力

我国各地的城投公司数量繁多，旗下资产规模巨大，存在人员架构冗余、资产管理困难、业务重叠等等问题，十分不利于城投公司整体的管理效率和经营效益。

所以各个城市开展平台公司的管理改革，把资产、业务和人员班子状况盘清楚，并进行统一的重组与调整，通常是首要任务。

一、横向整合重组，消除同质竞争

比如连云港市城建控股集团，旗下拥有100多家成员企业，盘点重组的任务很重。其具体做法是按照集团的主营业务范围，来对成员企业进行大规模的横向整合。

通过股权收购、转让、划拨、增资、清退不良资产等方式，这100多家成员公司最后被整合成了十余家专业化的二级子公司，负责不同业务的开展。

集团总部作为决策管理中心，对权属二级公司考核管理，二级公司大多为管理型机构，三、四级公司为项目运作实体，通过组织结构的改革，极大提高了集团的核心竞争力以及管理运营效率。

又比如济南市曾将43家市属一级企业，整合到了20家左右。当地采取了横向重组、合并同类项等方式，把资产规模小、营利能力差、业务少的企业，根据业务定位调整到了相应的企业集团当中。

这样基于业务方向的重组整合，能够让平台公司真正立足于优势业务和优质资产，把企业做强。

比如整合了建筑类企业组建的济南建工集团、整合了生物医药等健康产业资源，组建的健康集团等等，都有了更强的发展动力。

二、竖向精简层级，提高运营效率

城投类企业规模的扩大，伴随的是层级的增加，运营效率也必然会随之降低。这显然不利于城投企业与市场化的企业运行节奏接轨，很难快速对市场作出反应。

因此竖向层级的精简，也是管理改革的重要环节，比如连云港市城建控股集团就在推行扁平化的管理架构。

其将集团总部的责权进行了下放，各下属公司作为核心业务单元具有相当的决策和人事管理权，能够充分开展自主经营管理，提高了业务上的决策效率。

三、薪酬绩效机制改革，激发人才能动性

过去多数城投公司的薪酬机制，大多是重稳定、轻激励的模式。这并不利于在市场化转型进程中，激发人才的主观能动性，为公司创造更高的业务价值。

因此目前很多城投企业，都开始推行薪酬绩效制度的改革工作。首先针对管理层加重了绩效考核的比重，并开始积极在外引入职业经理人，对内实行更专业化的业务管理。

其次对于中基层员工，开始更加科学地定岗定编，以业务需求为导向来招募员工，让组织充分发挥专业化能力。同时应用绩效工资制度，让薪酬模式与市场化企业接轨，构建城投公司对于人才的吸引力。

四、加快数字化建设，强化内部协作

城投公司的诸多管理难题，很大程度上源于数字化管理水平不足，以至于业务、部门之间依然存在信息壁垒，协作起来比较困难；又或是资产盘点不清，经营盘活效率很难提高等等。盘清资产底数，严防国有资产流失，点此了解

不过这两年，国家已经在大力推动国有企业的数字化建设，一些城投企业的数字化水平已经逐渐跟上。

比如前文提及的连云港城建就借助管理信息化平台，实现了集团组织的透明化管理，提高了内部管理的效率。

又比如浙江省前几年就已经上线了“标准地数字地图”，为企业在线提供土地招商资讯和答疑服务，也是典型的数字化为业务赋能的案例。

放大既有优势，深耕业务强项

在管理上的改革工作做充分了以后，城投公司马上要着手进行的，当然就是业务的具体转型，和相应业务能力的强化。

城投平台进行转型，最重要的一点是要紧扣自己的核心能力，切忌盲目布局进入陌生的业务领域。当前转型比较成功的城投企业，基本都是在其已有的核心能力范围内进行的，比如土地开发整理、基础设施及保障房建设、产业园区建设等等。

城投如果懂得结合自身的既有优势，站在原业务基础之上，进行更广泛的业务范围延伸和能力培 植，转型成功率通常比较高。今天小明就来列举几种常见的转型方向。

一、做大老本行，向建工企业转型

基建、土地一级开发等工作，本身就是城投平台的核心主业之一。城投公司基本都具有比较丰富的建设施工经验，和各项专业资质。管好进度、质量、安全，项目开发更有序，戳此了解

所以基于这个老本行来做市场化转型，是最容易水到渠成的一个方向。

不少城投公司基于自身的建工经验，除了本土的基建项目之外，也在积极向外参与其他地区的基建项目，不断扩大相关业务规模，成为了以建工类业务为主的企业。

其中典型就包括金鲁班集团、扬州建工、萍乡城投建工集团等等……

二、依托土地资产，转型做地产开发

这两年来城投在各地的拿地势头很猛。虽然业内外一些声音认为，城投大举拿地主要是为了托底，但实际上有不少城投的地产开发实力，是被大幅低估了的。

其实本身具备一定城市开发建设经验的城投，基于这些年积累的土地资产来做地产开发，也是顺理成章的一件事。只不过各地城投的运作能力参差不齐，但并不代表没有优秀的例子。

在许多发达城市的房地产市场热度较高，城投公司自主开发的项目，获得良好的销售业绩是相对容易的。

而且这些城市的专业化人才供给充沛、产品迭代速度较快，利于城投迅速组建专业化的地产开发团队，并汲取市场化开发商的技术经验外溢。

所以在这些城市中，城投充分利用自身优势，去转型做房地产开发，通常很快就能走上正轨。

目前市场化程度较高的、以地产开发为主业之一的城投平台，也确实大多分布在上海、北京、江苏、广东等发达省份，比较典型的有陆家嘴、深圳特建发、北京城建等公司。

而即使是在非一线城市，拥有雄厚土储的城投也完全可以积极引进专业房企，来合作作开发。在此过程中可以充分吸取技术经验外溢，磨练自己的专业化团队，为将来的地产化转型作准备。

而且开发并不局限于住宅，现在越来越多的城投公司参与到了商业地产、产业地产的开发赛中。对于产业园区项目的运作，城投实际上具有明显的优势。不仅体现在建设方面，也体现在招商引资方面。

随着产业园区赛道热度的上升，城投平台也完全可以基于园区开发业务，向外延伸扩展出园区招商、园区运营、配套运营、产业投资等等多项市场化经营性的业务，这是一个值得深耕的方向。

三、从融资到投资，转型做“投行”

过去城投平台最重要的功能之一就是融资，但现在城投需要尽可能凸显自身的产业投资功能，在地区的产业和经济发展方面带头发力，转型去做“投行”的活儿。

这样一来城投能够继续肩负起地区发展的任务，做实当地产业的强链补链工作，为当地招商引资、产业链生态构建以及优质企业培育，提供资金与资源上的帮助和引导。

在投资方面做得最出色的地区之一，不得不提到合肥。合肥建投作为市级城投平台，基于当地的核心产业定位，针对产业链的聚集发展，多年来进行了多次战略投资并大获成功。

合肥建投在这些投资中的引领作用，不仅大幅推动了城市的产业发展，也从中获得了丰厚的经营性收入，因此得以加速公司的市场化转型。

这引得许多地方城投争相效仿对标，据统计目前已有京津冀、山西、河南、湖北、江苏、福建、广东等多个省市地区，成立了超过百亿的产业投资母基金。

多个城市都开始做起了投行的活儿，这也是各地城投公司的巨大转型机遇，值得积极参与。但是想成功转型，对城投公司的专业化投研要求很高，必须先做好内部能力与人才体系的建设，要有把控投资风险的能力。

结 语

大转型时代中的城投，似乎站在了一个风雨飘摇的旷野当中，前路充满挑战与压力。近年来不断有城投转型成功的案例，但也免不了有在快速变革的过程中掉队的企业，城投分化洗牌的过程并不平静。

然而，过去城投参与了大量的城市建设与发展工作，有充分的专业能力沉淀，转型路径并不少。如果能够探索出与自身禀赋相匹配的转型路径，城投公司就能够缓解当前的压力，走上市场化经营的正轨。

这需要城投公司投入多方面的努力，从内至外地进行科学改革，在业务上因地制宜、慎重布局，真正为社会与经济的发展创造价值。

点击下图，了解详情