湖北
如果确定孩子接班，孩子自己也愿意接班，那提前2～3年就要进行相关的人事管理措施导入。之所以要提前，是因为：
1.虽然公司是家族所有，员工并没有入股，老板有完整的所有权，但让子女接班绝对不会一帆风顺，不要掉以轻心。
2.接班过程，其实是持续的冲突过程，尽量要在子女正式接班前，把这些冲突都激化出来，提前解决掉。
3.在整个接班过程中，老员工是最大的阻力。进一步地来说，是老员工的固有思想和行为习惯，老员工形成的联盟，以及在公司内部已经形成的特定氛围。
4.子女正式接班后，在员工心目中往往会出现（父母）老板宽容，但（子女）新老板太苛刻的对比感觉。
那么，在人事方面，具体要提前做哪些措施呢？诸如：
1.提前派个钉子进去，由新老板单独安排，提前沟通好，设置好工作内容。然后该钉子通过正常应聘入职流程进入公司，长期潜伏，融入老员工小团队，持续收集相关情况。
2.新老板偶尔在公司内部露面，不涉及到具体经营事务，也不提出什么要求和批评，不打破员工的利益平衡，只是对员工的生活设施和工作环境改善方面做些工作，给大家做些服务，提升员工对新老板的正面认知。
3.透明化，持续把一切都透明化。诸如各文件的标签说明，各类物品的存放地点，开关设备的说明标签，各类问题，历史遗留问题，各岗位的工作范畴，员工的实际能力情况，客户的完整信息，乃至每个员工，每个部门，每个项目的时间进度表，每辆车当前的实际位置等等。透明化并不能解决问题，只是把现状完整地呈现出来。
4.以所有员工全部跑光，或是主动进行全员换血作为前提，充分考虑提前要做哪些工作。
5.掏出所有员工所掌握的东西，通过内训、新员工带岗、经验交流会、模拟演示、信息填报等措施，将员工所掌握的东西尽可能地倒出来。诸如经验技术方法、行业资讯、对客户的了解、对竞争对手的了解、对各类问题的预防措施等，尽量全部掏空。
6.将老员工身上掏出来的东西，进行初步的处理：
6-1.将员工所汇总的工作内容，编撰成各岗位的岗位说明书。
6-2.员工所掌握的工作技术方法和实操经验，编撰成分主题的工作执行说明书。
6-3.客户信息汇总做成标准化客户档案和客户分布地图。
6-4.员工名义办理的各类账户或对接关系，转移到公司的行政部门，并更改账户信息，重新建立对接关系。
6-5.对社会机构及客户的客情关系，转移到公司的客服岗位，由客服人员来集中管理和维护，并增加客情工作的投入来进行巩固。
7.提前一年开始招聘工作。只招聘不入职，原来该干嘛还干嘛，只要每1-2个月来次公司即可，半天也行，一天也行，一两个小时也行，来了就做点简单的事情，参与市场活动、送货、陈列、终端开发、仓库盘点、办公室做卫生，乃至列席公司的会议等等。目的是提前熟悉，提前与老员工磨合，提前学习。当然了，要是干活了，该发钱还是要发钱的，哪怕只是来参加会议，也要报销往返车费及简餐。
做这种储备式招聘，是为未来的换血或人员更替做准备的。
8.通过家访，普法教育，员工能力考试（员工需要签字），规章制度重新起草（员工要参与起草并签字确认接受），工作中的不达标，事故，或是过失都形成书面文件（员工签字确认，并有其他人员的佐证）。一方面是建立基本的安全牵制，一方面是为今后可能出现的劳资纠纷做准备，打官司只会认证据，证据则要提前开始准备。
9.设置AB岗。确保所有岗位都能在内部可以被替换，名义上是方便员工请假，总得要有人临时接手一下工作吧。
10.设置轮岗。尤其是业务岗位，大家换换市场，若是轮岗之后，对业务影响很大，说明业务与员工个人关联性太强。正常情况下，轮岗之后只有短期内的小额波动。
11.历史遗留问题的抓紧处理。趁老员工都在，（父母）老板还在主导，也熟悉情况，尽量不要把历史遗留问题的处理，留给孩子。
12.找人来激发冲突。公司只要是改革，冲突是必然的，但不能让孩子来面对，可通过外聘操盘手（职业经理人），或是内部提拔个副总，或是委托给外部咨询机构做整改推进等措施，让别人出头，来实施相关的整改工作，来激化矛盾，看看哪些人会上蹿下跳，谁会反对，具体又是怎么反对，又会暴露出来什么问题。这种暴雷的事情，不能让孩子来点火。
没有点手段，怎么当老板？手里有大棒，说话要和气。
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