中国商业航天：不破不立？

• 刀刃不仅要向内

近日，中国长征火箭有限公司（中国火箭）官方公众号发布文章《突破桎梏，商业航天“国家队”的改革与创新》，引起广泛关注。

文章直面中国商业航天“国家队”体制以及行业问题。如同一面镜子，清晰地映照出我国商业航天的现状：既有奋进的勇气，也有体制的枷锁；既有技术的突破，也有市场的迷茫。

在全球商业航天的赛道上，我国正面临一场竞赛，而胜利的关键，就在于“不破不立”的决心。

—导读—

壹 ||体制之弊：六宗弊

贰 ||改革之惑：怎么改

叁 ||破局之路：不破不立？

壹、体制之弊：六宗“弊”

《突破桎梏》文章指出，一直以来，国有体系在航天领域积累了深厚底蕴，但在商业航天快速发展的当下，传统体系中的一些制度性因素逐渐成为制约发展的瓶颈。

1、管不好。

顶层设计与协同机制缺失，体制惯性固化。传统航天体系长期受计划经济思维影响，难以适应市场经济；职能部门缺乏统一协调机制，政策执行中“多头管理、政出多门”现象突出。

例如，技术攻关需满足不同管理主体的利益诉求，导致资源投入不集中、难以形成合力，造成高成本与低效率的困境。这种体制惯性使传统管理模式难以适应市场化需求，形成“一管就死、一放就乱”的困境。

2、流程慢。

决策流程僵化，市场响应滞后。在国有体系中，审批程序复杂、周期较长，与市场扁平化需求存在矛盾。决策层沿袭金字塔式审批架构，而非以市场导向为核心，导致项目推进缓慢。

相较之下，SpaceX采用极扁平化管理、建立跨部门项目团队，极大压缩决策周期；在执行层，SpaceX通过OKR目标管理和敏捷开发模式，赋予基层员工紧急订单处理权限，其“灵活性”的管理制度更能适应市场化需求。

同时，国有体制在资本运作中易陷入“决策套决策”怪圈，如融资环节滞后，重大项目因缺乏资金支持而停滞，形成“干得越多，死得越快”的恶性循环。

3、创新弱。

创新机制受限，技术路径依赖固化。国央企背景的 “国家队” 虽在整体技术层面尤其是在基础研究和核心技术领域保持领先，但当前的考核体系过于注重当前利益，以“保成功率”为核心目标，难以进行长周期的高风险技术创新投入。

例如，在一些商业航天项目中，更倾向于依赖现有技术集成，而非投入资源进行颠覆性创新投入。这种对现有技术的过度依赖，使得技术路径固化，对新技术的反应迟缓，难以形成自主核心竞争力。

4、效率差。

内部利益分割，协同效率低下。在商业航天“国家队”体系内，火箭的各个分系统以及零部件分别由同一集团的不同单位负责生产，而后再进行整合。由于每一个生产环节都需要保障自身利益，导致生产成本不断攀升，居高不下，在市场中缺乏竞争力，难以与民营公司抗衡。

这种内部利益的割裂状态削弱了整体的协同效率，阻碍了商业航天的规模化发展。

5、容忍低。

安全监管“一刀切”，风险容忍度不足。传统监管模式与商业航天高风险特性匹配。

例如，2024年某民营火箭发射失败后，主管部门要求暂停发射并进行“自查”，导致多个项目延期数月。

此类“一刀切”监管方式忽视个案差异，暴露出标准化流程与灵活创新间的深层矛盾。

6、激励小。

人才激励机制僵化，创新活力不足。国有体系内绩效考核与奖励机制缺乏灵活性，难以匹配商业航天的高风险、高创新需求。

例如，传统研发团队更倾向于保守技术方案，而市场化人才因激励不足流向民营公司。同时，旧有文化框架下难以孕育创业者精神，进一步削弱创新活力。

以上或许只是商业航天“国家队”暴露出弊端的“冰山一角”，更多顽疾还隐藏在无形的固有体制化内部。

如何策划好航天“国家队”的未来之路，是需要思考的命题。

贰、改革之惑：怎么改？

《突破桎梏》一文还探讨了如何通过制度、技术、管理和生态的重构实现“破局”的路径，提到从以下四方面着手。

1、制度革新，突破体制束缚

• 市场化运营主体。建立统一的市场化运营主体，统筹运载火箭商业化转型，优化资产权属与客户定位。
• 简化决策流程。推行项目责任制，采用垂直决策机制，缩短审批链条，提升市场响应速度，借鉴SpaceX模式简化卫星发射审批流程。
• 考核体系重构。将“技术突破率”“市场占有率”纳入KPI，替代传统“成功率优先”逻辑，激励高风险创新，建立分级监管与容错机制，避免“一刀切”监管。

2、技术攻坚，打造核心竞争力

• 可重复使用火箭研发。鉴于2025年计划首飞朱雀三号、天龙三号等可重复使用火箭。未来着力攻坚回收复用火箭方向，在优化发动机设计，新材料和先进制造工艺，降低发射成本等方面入手。
• 卫星互联网建设。加大卫星通信技术研发投入，提升卫星通信载荷能力、能源供应效率和组网技术水平，加速构建我国卫星互联网星座，满足通信需求。

3、管理转型，塑造市场基因

• 管理模式转变。从重任务向重市场转变，引入敏捷项目管理理念，采用增量+敏捷的混合型项目生命周期方法论。
• 项目管理优化。前期充分调研市场，制定符合需求的项目计划；执行中加强进度、成本和质量精细化管理，明确项目与市场职责边界，提升执行效率和成功率。

4、生态合作，构建产业协同

• 资金与资源整合。通过股权融资、政企合作等方式拓宽资金渠道，推动产业链上下游参股形成利益联盟，实现风险共担。
• 产业基地建设。以固体火箭海阳产业基地为例，依托政策和地理优势，吸引上下游企业集聚，促进技术交流与创新，带动区域经济发展。
• 人才与国际合作。创新人才激励机制，实行薪资市场化与中长期激励，放宽人员管控，赋予团队资源调配自主权；积极开展国际合作，学习先进技术与管理经验，拓展海外市场。

这一过程需要顶层设计的战略定力，并在行业管理模式、企业激励机制与产业协同中注入市场化基因，最终形成“技术优势市场化、资源配置高效化、创新生态开放化”的可持续发展格局。

理想是好的，希望现实同样美好。

叁、破局之路：不破不立

文章作者苦心可理解，期望以各方面的革新，带来行业加速发展和公司能力的提升，以达到打破体系桎梏、激活市场活力的目标。

否则，扛着“商业化”大旗的集团下属公司，实际是“商业未满，体制以上”，相当于多了一家“准航天‘国家队’”。

近年来，国家队和民营企业都在拥抱商业航天大潮，但也存在不少问题。

一方面，中国商业航天的“国家队”有前文所说的“六大弊”；而众多商业航天“民营队”，除头部几家外，资源、力量过于分散，形成“战斗力”尚需较长时间。

另一方面，航天行业监管和体制的现状，也使得我国商业航天发展过程中出现不少“故事”。

两方面问题，均让我国商业航天企业难以尽快实现市场商业化闭环，更不要说未来面临国际竞争。

商业即市场，需要的是灵活、高效、低成本的解决方案。

商业航天需要监管、企业、行业都能真正理解市场的语言，以市场需求为导向，优化营商环境、提高管理能力，开发具有竞争力的产品和服务。

不然，我国商业航天不但难以“弯道超车”，甚至可能“事倍功半”。

问题是，先破后立、先立后破？

还是（既）不破（也）不立。

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参考及引用：

https://mp.weixin.qq.com/s/NY7qNInPn9SYeTeBGWM8rw；

https://mp.weixin.qq.com/s/Me0OREhZQxxKcgWdURmNgQ；

《2024年全球航天发射统计分析》 肖武平

https://mp.weixin.qq.com/s/0ZQpR6xYR2HXV2oY7Q-RQA；

《2024年全球航天发射活动总结》 刘洁、褚洪杰、董婧

中国航天科技集团、中国长征火箭有限公司及网络公开资料。

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