叶国富领导永辉改革小组：2025年关店250家，开200家调改店，商超整合时代到来了

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永辉超市今日召开2025年第一次临时股东大会，会上，永辉股东及管理层传递出了永辉未来发展的一些关键信息。

《商业观察家》现场整理如下：

*永辉成立改革领导小组，名创优品创始人叶国富担任组长，名创优品全方位介入永辉。

*2025年关店250-350家。年内最大主题是：大幅减亏。到2026年底，要全部完成门店调改。

*2025年胖改店开出200家店。

*未来胖改店型聚焦在2500平米-3200平米店型，8000-10000万支SKU。

*重回员工合伙人机制。

一

张轩松

永辉超市董事长张轩松在永辉2025年第一次临时股东大会上，对永辉的发展发表了一些重要观点。

口述如下：

1、我们处于一个最重要的变革期。

永辉超市目前是一家没有实际控制人的公司，未来会不会有，现在还没有办法准确回答。

2、名创优品是战略性投资，不是财务性投资。

名创优品计划全方位加入永辉，全方位协同，并参与到永辉的管理。

3、永辉运营方向是非常明确的。

跟股东名创优品合作，并用胖东来的理念、胖东来的模式为第一前提。

4、胖东来理念有两点：一是：高质量发展。永辉现在在关闭尾部店，调改中部店。

二是：共同富裕。好的商业模式，不是过度扩张的模式，好的商业模式是共同富裕。

对上游企业，要让上游企业有利润，能提供高品质商品。KA模式要转为自主选品，以客户为导向。

重回员工合伙人机制，按东来模型，跟员工进行利益分享。

5、不会卷价格，要做品质做服务，跟消费者秀账单，把很多产品的成本构成量化出来，展示给客户（用户）。

要把商品保鲜等的标准量化出来。

重回过去在超市里有的烟火味：做强烘焙、熟食。这是非常考量企业家道德和能力的板块。

要创造对顾客有利的环境与氛围，实现好的购物体验。

6、政府推动就业，成体系联动帮扶。永辉会大量增加有质量的就业。让年轻人成为工匠人才来加入公司，促进了高质量的就业。

合作商家也加大对永辉调改门店的支持：比如租金降低、进出停车位配套支持、宣传联动等。

胖东来团队会长期支持永辉，未来2-3年时间会帮助永辉成为一个有品质有口碑的企业。

7、要恢复门店经营能力、口碑和认同。

在基于永辉品牌认知认可的情况下，心智建立的情况下，来做自有品牌业务。

胖东来的自有品牌业务是按欧洲标准建立的供应链等体系。我们也一样。

要强化团队能力，加大力度培养店长、运营人员。

8、成立改革领导小组，叶国富为组长。改革领导小组向董事会汇报。

二

叶国富

永辉超市第一大持股股东、名创优品创始人叶国富在永辉2025年第一次临时股东大会上，也对永辉未来发展做了重要表达。

叶国富口述如下：

*改革领导小组。

新成立的改革领导小组，工作安排主要有三块内容：组织变革：组织精简高效、扁平化。组织架构从过去四级汇报结构变为3级。

运营变革：从卖货架的通道费模式转型到卖商品力，从意识到行为都要高度统一。

供应链变革：大力推动裸价直采和自有品牌业务发展，去中间化，保留与强化跟大供应商、一线品牌合作。

*调改。

2025年调改店计划：开出200家调改店。

关闭250-350家存量店，2025年的关键词是：大幅度减亏。

到2026年年底，全部完成门店调改。2025年-2026，两年时间优化所有的门店。

产品是调改的一切原点。

*定位。

永辉要坚定走品质零售路线，永辉只有一条路走，走品质路线。

未来，只有两种零售能存活。第一种是：低价零售，比如拼多多。

第二种是：特色零售。比如名创优品（IP特色零售，兴趣零售），山姆会员店（基于会员经营也是特色零售），胖改（品质和服务做得很有特色）。

永辉要把品质和服务做好，只有特色零售才能让消费者记住。

超市未来要成功取决于4大品类：1、生鲜。2、熟食加工。3、烘焙。4、自有品牌（标品）。

这4个品类是未来超市成功的关键点，这4个品类做成功了，超市就成功了。

永辉的用户定位：中产、小中产，品质商品用户。用户群范围规模：6亿-8亿。

永辉未来的学习对象是胖东来、山姆会员店，以及Trader Joe's。

*协同。

名创优品未来会继续做兴趣电商，名创优品的商品不会放到永辉卖场里卖。

名创优品在生活家居品类，有1400个优质供应商，上千位员工的设计团队，可以为永辉打造、撬动自有品牌业务，服务好家庭客群。

虽然永辉做的是超市，名创优品做的是专卖店，但做自有品牌的理念是一样，名创优品可以输出自有品牌理念、经验，协助更有开拓性、产品设计能力的供应链资源，来帮助永辉，让永辉的自有品牌更成功一点。

*供应链。

用最快的速度，把所有供应链调整一遍。

1、裸价，没有后台费用，直接谈采购价。去后台毛利，同时通过提供优质商品提高前台毛利率，与供应商建立清爽、简单的合作关系，建立长期、信任、可靠的合作关系。强化优质核心大供应商，因为它们有品质保证与商品研发能力。

2、直采。去掉一切中间商，今天这个世界就是要通过去掉中间商才能赚钱。

3、精准选品。不需要那么多SKU，很多SKU都是无效、低效，且管理复杂、占用资金。

通道费模型即将走向产品力模型。

会严格要求采购员有职业操守、廉洁。从定价策略、价值观等方面重塑供应链。

*自有品牌。

自有品牌2025年要上新60支单品，做到10支年销超过1亿元的大单品。加快商品淘汰速度。

目标是：自有品牌销售占比达到40%。

（永辉调改店自有品牌销售占比目前在5%-15%。）

*人效

现在的超市员工失去了以往的技能能力，目前在恢复，这个提升以后，人效就会大幅提升。

*店型

超市要中小型化，面积在2000平米-3000平米左右，永辉未来店型将聚焦在2500-3200平米之间。

门店经营8000-10000支SKU是合适的，是最好的。要做特色零售，选一线品牌和特色产品，注重装修和体验感。

现在电商发达，一些品类很难做，要集中做好生活必要的商品，来通过中小店型发展。

*整合。

我们面临线下商超20年难得的巨变，中国一定会出现一两家全国性龙头企业。

但中国目前中小超市仍占较大份额，它们并没有给消费者带来好的体验与服务。

中国商超市场巨大，但极其分散，整合时代到来了。

*未来。

未来属于山姆与胖东来模式的结合。

永辉希望做一个全国性的胖东来。

我们将聚焦在2000-3000平米中小型超市业态和有品质的社区超市业态。

当线下有好的品质商品的时候，一部分消费者会转到线下。

*战略。

永辉必须走胖东来模式和品质模式不变，只有胖东来和品质模式才有未来。

长期来看：用胖东来模式，山姆的选品逻辑，把永辉打造成为中国国民主流家庭的有品质超市。

商业观察家

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