省会还是周边？省外如何招好商？一文讲透强势省酒及发展型省酒的破局之策丨突围2025

文丨华策咨询创始人李童、华策咨询突围课题组

编辑丨椰子编审丨云顶

编者按：

2025年，中国白酒行业正经历着前所未有的结构性变革：‌产能过剩与消费分级并存，价格倒挂与渠道碎片化交织，存量博弈与价值创新共生。在头部企业强者恒强的发展格局下，其他如区域酒企、省级名酒、中小酱酒企业、酒类运营商等既面临名酒下沉、库存高压的生存危机，也迎来消费迭代、场景重构的战略机遇。

华策咨询基于多年企业服务经验，将深度分析、拆解各类酒企的生存现状及核心问题，并针对性地提出解决方向，为从业者提供可落地的战略参考。酒业家经授权，将以《突围2025》栏目独家发布这一系列实践干货内容。本文为第二篇，将聚焦省级名酒企业的破局之道。

省级名酒企业，顾名思义，是在所在省份具有举足轻重地位、能辐射影响全省或者大部分省内城市的白酒企业。此类企业规模从十几亿到几十亿不等，且有的不仅在省内影响力巨大，甚至能辐射周边省份。但从发展阶段来看，有的省级名酒如日中天，有的省级名酒蓬勃发展，也有部分省级名酒面临困境。

华策咨询认为，当前中国省级名酒企业可以分为强势省级名酒、发展型省级名酒和潜力型省级名酒。这三类省级名酒企业的发展则面临着不同的挑战，本文将分别进行分析。

强势省酒：

突破地域限制，寻求外拓化之路

现象：在省外市场陷入“招商困难、招不到好商”的困境

在省内，省级白酒企业凭借长期的市场耕耘，拥有深厚的消费者基础与较高的渠道影响力，招商工作进展十分顺利。然而，一旦拓展至省外市场，其渠道影响力往往大打折扣，在省内市场所拥有的渠道优势难以有效延续，这一状况直接导致招商工作陷入困境，无论是与潜在经销商的沟通洽谈，还是吸引其达成合作意向，都面临着很大的挑战。

核心问题1：在省外品牌知名度不足，经销商不愿承担风险

省外白酒消费群体多元且各具特色，不同地区有着迥异的饮酒文化、消费偏好以及品牌认知模式。许多强势省酒由于长期聚焦省内发展，对省外宣传推广的广度与深度严重不足，致使省外消费者对品牌知晓甚少。这种品牌知名度的短板，会导致经销商信心缺失。经销商在选择合作品牌时，首要考量的便是品牌的市场号召力与销售潜力。相较于五粮液、泸州老窖等全国性知名白酒品牌，省级白酒品牌在省外消费者心中的认知度较低，缺乏广泛的品牌传播与市场渗透。这使得潜在经销商对其市场前景心存疑虑，担心产品难以在当地打开销路，从而降低了合作意愿。

解决方向：通过强化品牌传播与增强消费者体验来提升品牌知名度

在品牌传播方面，可通过多元广告投放、社交媒体深耕以及推广活动造势等路径来提升省外市场的品牌知名度；在增强消费者体验方面，可通过品牌体验店、消费者互动活动等方法来进一步提升在省外市场的品牌知名度。

核心问题2：在省外组织比较松散，缺乏系统化。

在对省外市场的拓展进程中，强势省酒容易出现组织架构松散以及缺乏系统性规划的问题。省外新市场前期所招募的经销商通常规模较小，此类商家自身尚未组建起专业化的运营团队，在市场运作方面缺乏完善的体系与成熟的策略，难以对市场进行有效的开拓与深耕。如果此时厂家未能及时为经销商提供系统化的组织支持，就会导致在实际的市场运营中，团队犹如一盘散沙，难以形成有效的合力，市场运营陷入困境也在所难免。

正因为缺失了在省内市场强大且成熟的组织支撑体系，品牌在省外市场的进一步发展受到了严重的制约。

解决方向：省内省外组织一体化与系统化

首先，构建清晰的层级管理体系：明确划分总部与省外市场的职责权限，总部负责战略制定、品牌规划、产品研发以及关键资源统筹；省外市场则聚焦市场执行，涵盖区域市场调研、销售策略落地、经销商管理等。

其次，完善绩效考核与激励机制：设计一套适配省外市场特点的绩效考核指标体系。针对不同岗位设定差异化权重，设立丰厚的绩效奖金、项目提成、荣誉奖励等激励措施。

最后，建立高效的信息沟通平台：投入资源搭建一体化的信息管理系统，通过数字化工具，打破地域与部门壁垒，让总部与省外各区域市场、各职能团队间信息实时共享、协同作业无缝衔接，提升组织整体运营效率。

发展型省酒：

省内竞争激烈，亟待突破瓶颈

现象：市场销量不稳定，容易被竞争对手抢夺份额

在迈向全省化布局的进程中，发展型省酒面临诸多挑战。新开拓的市场极易遭遇成长瓶颈，一旦进入瓶颈期，市场销量便会陷入停滞状态，随后逐步下滑。为维持销量的稳定态势，企业不得不持续投入大量市场资源。倘若竞争对手同期加大市场资源投入，开展更为强劲的市场推广活动，发展型省酒在新市场的销量将会受到严重冲击，进一步下滑。这使得新市场的销量呈现出极度不稳定的状态，难以步入良性、持续的发展轨道。

核心问题1：产品结构偏低，缺乏核心竞争优势

发展型省酒产品结构偏低，低端产品无核心优势，消费者品牌忠诚度低，只能依靠不断的市场投入才会产生效果。中低端白酒市场门槛相对较低，参与者众多，竞争白热化。在这片红海市场中与竞争对手角逐，需不断投入成本打价格战、拼促销力度，以争夺有限的市场份额。另一方面，产品结构偏低，无法满足不同层次消费者多样化需求，导致市场份额流失。当竞争对手推出中高端产品，满足消费者对品质与品牌的追求时，发展型省酒在销量上就会遭受冲击。

解决方向：产品结构升级，构建匹配的消费者认知体系

可以从以下几个关键方面着手：1）精准定位高端产品，深入挖掘品牌历史文化底蕴，寻找可与高端品质、身份象征相挂钩的元素；2）制定差异化营销策略，针对高端产品，避开中低端白酒的价格战红海，采取价值营销；3）培育高端市场渠道，筛选有实力、有高端客户资源的经销商，建立紧密合作关系；4）拓展高端消费场景专属渠道，如与私人会所、高端礼品店等建立合作，确保高端产品在这些关键消费场景中有陈列与销售机会，直接触达目标消费群体，提升高端产品的市场流通效率。

核心问题2：全省化路径不清晰，资源配置不彻底。

对于发展型省酒而言，到底如何实现全省化，是先省会、后周边，还是先周边、再省会？企业很多时候路径选择并不坚定，抱着“有枣没枣打几杆子”的心态。对于陌生市场，觉得有商就行，并没有制定符合企业当前实力的全省化路径策略。这就导致了企业的全省化路径呈现出“中心突破加四面开花，最后却是一锅夹生饭”的境遇。

解决方向：选择最合适的路径，做好市场和渠道双分

对于发展型省级名酒而言，“是否先攻打省会市场”的最大权衡比重，是企业体量是否突破十亿这个保底门槛。除此之外，企业还需要考虑在省会市场的经销商、渠道、品牌层面的资源是否充沛。现阶段，对于省会资源准备不充分，但企业又等不了的情况，那就只有厂家配备强悍组织资源，自己动手进行直营。

如果采取“先周边”的全省化路径，那么企业需要对非省会市场先进行分级，确定重要市场与一般市场，资源倾斜也要区别对待。除此之外，不同市场渠道突破次序也不同，需要根据市场特点先后布局。

潜力型省酒企业：

盛名之下，其实难服

现象：品牌知名度高，但是消费者主动购买的积极性低

此类企业在根据地市场有较高知名度，但消费者对企业产品的购买欲望很低，仍倾向于购买全国性名酒，或者省内目前知名度更高且更流行的品牌。潜力型省酒企业的销量主要依靠一些铁杆粉丝和团购资源。

核心问题1：企业品牌价值老化，无法支撑省酒的荣耀与压力

表面看起来是企业缺少有效手段刺激消费者，但实际上是目前企业品牌价值老化，无法有效树立相对应的省级名酒品牌形象。企业将全国名酒和省内强势品牌作为竞争对手，却忽视了自己今非昔比，贴身肉搏无疑是蚍蜉撼树，难有结果。

解决方向：重构品牌价值，聚焦品牌传播

对于潜力型省酒企业而言，要改变这一困局，最核心的是品牌价值升级。企业品牌是不变的，但是品牌形象在不同阶段的树立展示因时而异，百年品牌也需要不断年轻化。一是保持品牌活力，二是吸引新生代消费群体。而对于省级名酒而言，品牌价值一定要符合省级品牌的定位，满足中产及以上消费群体的真实心理需求。

核心问题2：企业的发展战略未改进

传统发展战略只要求企业负责生产，经销商负责渠道。即使后来经销商感觉市场风险太大，要求企业共同运作承担风险，但实际操作过程中企业也没有真正做到合作共赢。企业往往还是想以经销商自身资源去撬动市场，自身仅仅提供一定产品资源。此模式很难让经销商对企业认可，更不可能投入私人资源去开拓市场，因此招商必然碰壁。

解决方向：精选优质合作伙伴，坦诚合作，共享成果

对于潜力型省酒企业而言，现阶段需要有实力的经销商伙伴，但是双方应该保持平等合作态度，哪一方过于强势都不利于双方长期合作。在合作对象选择上，企业应当有一定自信，不能将就，应选择当地优势经销商为主要合作对象。在合作过程中，企业不仅要尊重客户，更需要有真金白银的投入。而对于经销商而言，应当全力以赴，不能坐收渔翁之利。

除此之外，企业与经销商的合作模式应该是互相监督、互相信任。尤其应坚持“三要三不要”原则，确保费用投入使用到实处。只有这样，企业才能解决以上困境。

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