经销商销售体系的基本整改推进

经销商本质就是销售机构，不研发，不生产，不培养消费者，实际所能做的服务也是有限的，每天忙来忙去，核心就是围绕着卖货。

在早期，卖货这事也简单，尤其是厂家品牌大一点，产品力强一点，市场投入多一点，最好是每年都出些 “爆品”；经销商的配合度再高一点，法规监管松一点，消费者脑子糊一点。于是，即便没有专业严谨地操作，照样也能把生意做起来。

现在经销商虽然还是在卖货，但卖货这事本身的复杂性上升了。除了常规因素外，还涉及多维度竞争、多元化盈利模式、硬件升级、客户服务、投诉处理、人力资源管理、公司品牌传播、成本、风险管控、合规化、资金周转、产品组合、运营透明化等因素。这就像管孩子，小时候重点是管管生活，吃饱穿暖；可孩子大了就复杂得多，诸如艺术修养、仪表体态、三观引导、性格塑造、心态调整、学习管理、人际关系、人生规划、职业发展取向、家庭关系、沟通表达、心理素质等。

之所以有些老板强调生意难做，核心是还在用以前的简单操作模式来面对越来越复杂的运营体系。更进一步来说，就是经销商老板自身的老化，尤其是思维的老化，并且带领整个公司一起老化。

再好的车，每跑一万公里就得做保养；再好的公司，每三年就得进行全面的检修与升级。保养得当，几十年的车照样开；公司若是能持续检修升级，完全有机会做成百年企业。经销商公司的整体检修升级涉及到的项目多，这里先介绍销售体系整改的基本次序。

第一步：基础信息系统的建立

基础信息就是将当前生意的基本信息进行全量化，诸如客户真实性核对（淘汰假客户和死客户）、客户数量及分布情况、客户档案健全、历史销售数据等，实际情况也好，有问题也好，全部做透明化呈现。这就像到医院看病，先得抽血化验，验血不治病，只是先搞清楚血液里的基本情况。

有条件就上销售数据管理软件，要省成本搞个纸面版也可以。

第二步：客户动态信息

销售工作是动态的，那么客户及销售信息也要是动态的，也要体现出来，诸如客户合作历史、进货特点、进货频率（活跃度）、销售数据、拜访次数、销售成本及实际利润贡献等。除了销售动态信息，客户的档案也要定期更新，定期做背景调查。

第三步：双向了解

公司要了解客户，客户也得要了解公司，不但要了解，还得要有好感，能产生信任。

所以，公司得主动向客户进行信息传播，通过官网、公众号、介绍资料册、对客户的多级主动拜访、邀约来公司现场参观、联谊会等，向客户介绍公司的发展历史、现状、产品结构、运营体系、当前市场定位、正面市场运营案例、未来发展定位，突出优势，与同行的差异化等，这些正面信息的传播是为了让客户安心，对公司有正面认知。

同时，通过主动的历史遗留问题排查、业务通讯工具集中化、业务人员企业化行为证明等措施，消除客户对公司的误解或是积怨。

第四步：业务流程的重新梳理

就一句话，所有的业务动作及流程，必须由公司进行统一化的标准设定，而不是由业务人员各自发挥。

第五步：业务团队的执行

再好的产品，再好的业务流程，最终还得要靠业务团队的执行力来落实。

所谓公司内部管理，核心就是管人，管人就是为了解决员工会不会干和想不想干的问题，当然了，这也是最让老板头疼的，管人可比卖货复杂多了。涉及到组织架构、招聘、新老员工融合、培养、定岗、执行标准、考核、情绪管理、安全牵制、平衡、稳定、晋级、调动、解聘、离职管理等一系列环节。

毕竟，管理工具和技术方法都能直接花钱买，就是员工得要自己培养自己管理，没法直接花钱买现成的进来。

第六步：客情与增值服务

靠卖货来维系客户关系，靠产品销售利润来驱动客户，这样的运营思路已经行不通了，因为商品供应端口太多了，客户的选择权很大，且随时都能换。另外，这产品销售利润本来就是客户自己应得的，又不是经销商白给的，所以，利润空间大与驱动客户配合度之间没有必然关系。

所以，在产品之外，得要通过客情体系来维护关系，通过增值服务来给客户创造额外的多元化利益，并能在一定程度上帮助客户解决问题，推动其整体发展，从根本上巩固合作关系，这样才能建立与竞争对手之间的防御体系。

第七步：轮岗

公司的业务体系质量如何，最简单的检测办法就是业务人员轮岗。若是轮岗之后，业务量下降，那就说明当前业务还是靠业务人员个人在支撑，理想状态是轮岗之后，业务人员能迅速上手，业务量只会有短期内的小额波动。

第八步：新客户拓展

在当前业务人员及客户的管理体系成型，且业务流程成型体系的基础上，再来进行新客户的开发工作。

第九步：中层干部

业务项目的设计、阶段性业务规划、一般性业务管理、客户管理工作、业务团队的人事管理等，这些工作逐渐移交给中层干部来负责。老板的精力要腾出来做外部资源对接，研究新项目。

第十步：产品结构

重新设计产品结构，即划分各类产品的功能属性及销售份额占比，之所以放在这个环节才做，是因为产品结构设计简单，但没有内部业务团队的高效执行和外部客户群体的高度配合，很难确保产品结构的有效落地。

第十一步：创新盈利模式叠加

做到这个阶段，再来考虑导入创新盈利模式，诸如代理同行的配送或是终端维护，做自有产品等。

最后再强调两点：

1. 别指望一步到位解决所有问题，那是法术，不是技术。不是有个爆款产品就解决动销问题了，也不是搞个股份制就解决人事管理问题了，得要循序渐进地推进。

没有绝对的先进与落后，匹配是核心，不是公司上马了一套先进的数据化销售管理体系就能提升盈利。这领先一步是先进，领先三步可就是先烈了。