胖东来也没有奇迹

　　金牌也有保质期。一个冬天的童话

　　文｜黎铮
编｜李墨天
文章来源｜远川研究所(ID:caijingyanjiu)

把胖东来当作榜样的永辉超市，曾经也是前者的老师。

　　早年于东来去福州进货，永辉创始人张松轩兄弟俩带于东来参观门店，毫无保留地分享生鲜供应链的整套流程——那是永辉赖以生存的身家性命。

　　2022年一次讲课，于东来感慨当年峥嵘岁月：“你看，原来永辉多好[1]。”

　　巅峰时期，永辉的门店数量是胖东来的75倍。命运用又一个十年将两者的身份对调，时过境迁，胖东来飞升零售教父，永辉成了教父的门徒，步步高、中百等商超上市公司，都在改造名单上老实排队。

　　2023年，13家A股上市商超里半数出现亏损，胖东来却活得异常潇洒，不仅毛利率与坪效都高于行业平均水平[2]，按照于东来的说法，2023年原计划挣2000万，没想到最后挣了1.4个亿。

　　胖东来是一本被零售行业长时间忽略，短时间翻烂的教材，但它的内核其实不复杂， 只是反常识：

　　一不靠低价，二不做巨头，三不要增长。

　　线下消费至暗的2022年，想破脑袋的零售同行和深感赚钱毫无乐趣的于东来把酒言欢，一场全国巡回帮扶之旅就此展开。

　　最先尝到甜头的是头戴ST帽子的步步高，梅溪湖店调改三天后，日均客流与销售额就分别比改造前翻了6.5倍和6.7倍[3]。永辉的改造效果同样惊人，调改首店恢复营业当天，单日销售额大涨13.9倍。

　　类似Costco死守毛利率不高于14%的祖训，山姆净利率只有普通零售商的一半[4]，于东来同样信奉同一套理念：“高毛利的商品会让企业更快走向灭亡[1]。”

　　知名Costco研究爱好者侯毅就曾满头问号地发现，Costco的商品售价比盒马进价还便宜，盒马一小瓶胡椒粉十几元，同样的价格在Costco能买到四倍的量[5]。

　　但胖东来和Costco的相似之处不是便宜，而是开店思路。

　　沃尔玛在美国有4600多家门店，Costco只有600家左右。与之对应，沃尔玛的逻辑是用高密度的门店尽可能“覆盖”消费者，Costco则是用尽可能少的门店“吸引”消费者。前者看重整体的收入规模，后者着眼单店的效率提升。

　　Costco的吸引力很大程度来自纯粹的低价，即精简的SKU，占收入比重30%的自营品牌，以及80%自持物业换来的仅占营收0.15%的房租成本（一般超市在2-3%）[6]。

　　胖东来的竞争力却并非更低的价格。2018年，永辉在许昌开店，花了一百多万模仿胖东来的装修风格，商品定价也比胖东来便宜20%-30%，试图用低价争夺胖东来的市场份额，但一直都在亏损。

　　论商品SKU，胖东来也远远谈不上“精简”。除了传统意义上的超市品类，胖东来的经营半径还覆盖了茶叶烟酒、金饰甚至药品，几乎承包了许昌人民所有的日常需求。

　　胖东来的商品品类胜在“丰富而不泛滥”。举例来说，胖东来有十几种可乐，包括并不限于草莓味可乐、奥利奥联名可乐、漫威联名可乐、齐藤蓝色可乐，以及许昌特产“银梅可乐”。

　　传统卖场的货架寸土寸金，只会留给少数最畅销的、进场费最高的品牌；电商自诩无限货架，淘宝上倒是有上百种可乐，但消费者不会主动搜索自己没听说过的商品。

　　胖东来的选品和组货逻辑介于两者之间：既能在满足日常刚需的基础上丰富选择，又不因过分庞杂的数量而降低匹配效率。

　　这也让胖东来可以像Costco一样，让消费者为了“逛超市”而来：2013年，胖东来新乡店曾因房租涨价关店，2016年重新开业时，当地交警倾巢而出应对人山人海，开业仅一小时就因人实在太多暂停营业。

　　同时，面对电商浪潮，于东来是为数不多选择“打不过就跑”的企业家，早在2012年就开始有序撤退[7]：

　　一是关闭所有的小型超市分店。这类小店主营日用百货，是电商降维打击线下零售的重灾区。

　　二是彻底撤出电器等重灾区业务。除了电商的冲击，按照于东来的思路，以胖东来的服务标准维系庞大的售后系统，会带来难以承受的运营成本。后来的事实证明，电商几乎摧毁了实体家电行业。

　　在门店越来越少之后，胖东来反而可以用两倍于同行的单店投资，换来数倍于同行的单店销售额。胖东来的销售额是永辉的17%，但门店数量只有永辉的1%。

　　学习胖东来最关键的一步，很可能是关店。

　　胖东来的第一批学生不是步步高和永辉这些昔日大哥，而是盘踞在地方的小超市。

　　作为调改班的学生之一，河北惠友集团改造的第一步是关掉六家门店，其他产业全部关停并转，董事长张健复盘总结：

　　“我跟哥（于东来）2005年开始认识，很早的时候，哥就教我们要舍得，不要一味扩大规模，要舍得给员工涨钱。但是跟大多数企业一样，没有听东来哥的话，一路狂奔，甚至多元化发展[8]。”

　　面对虚心求教的同行，于东来直言不讳地劝人关店：调整是非常简单的，难的是经营改善后，“控制不住自己，要面子，又要发展[1]”。

　　胖东来从来不是一家大公司，按照天使城超市店长刘改敏的口径，2023年胖东来年销售额约为107亿元（于东来口径146亿），其中超市贡献了46亿元[9]。这个数字不仅远低于中百、永辉等学生，甚至不如盒马。

　　零售业的确需要借助规模压缩采购成本，但规模本身也意味着管理成本的上涨。

　　在供应链管理这门课上，永辉反倒是胖东来的老师。通过在上游采购环节合资入股供应商，在中游运输转存环节自建物流配送中心，配合下游分类销售，把生鲜卖得比菜场还便宜。

　　但永辉的门店规模很可能会稀释流程的严谨性，围绕许昌和新乡的门店建设供应链，和在全国建设供应链体系，是两件完全不同的事。同时，超市是一门微利生意，风险敞口也与自身规模成正相关。

　　管理13家门店可能只需要一张飞书表格，管理1300家门店，需要面对密集的绩效会议、复杂的公司山头和不断推敲反复的利益分配机制。开公司不是玩P社游戏，你收到的信息未必是真实的。

　　胖东来独特的地方，是基于小规模的高度精细化管理能力。

　　社交媒体上，有关胖东来的传说数不胜数：水产滤水称重，西瓜配备勺子，购物篮45度角倾斜摆放，榴莲可以开到满意为止，养殖缸里的鱼都难逃军事化管理。

　　堪比海底捞的服务体验，无一不是用精细化管理堆砌出来。胖东来的官网上挂着近2万个商品百科；同时，胖东来采用“军事化打分制[10]”，不仅条目众多，而且考核严格，分数清零即可领取《解除劳动合同通知书》一份。

　　一份网传《员工管理手册》显示，胖东来将扣分项分为20大类、总计接近3万字；另一个常被提及的例子是，胖东来曾就顾客与员工冲突出具一份长达八页的调查报告。

　　这种精细化管理的基础，很可能是小规模天然带来的管理成本的结构性下降。13家店和1300家店之间的“管理损耗”差距，是规则和工具无法弥合的。只有规模够小，才能维持高质量商品和服务的统一。

　　2014年于东来宣布关店，给媒体的理由是“我的能力不足以领导这么大的企业”。

　　规模陷阱同样作用在供应链上。2001年，胖东来与河南信阳西亚、南阳万德隆、洛阳大张三大零售商达成“四方联采”协议，集合订单向上游压价，将采购价格压低了30%到50%[11]。

　　但如果采购量太大，联盟反而会主动要求供应商涨价。

　　按照于东来的逻辑，生产规模增加会带来管理成本的增加，那么生产成本不降反升，若采购价格不变，供应商可能牺牲质量换利润。

　　种种迹象表明，于东来本人对扩张有种天然的警惕，胖东来的存在本身就是规模化扩张的反义词。

　　这种警惕在多年前早有伏笔。2003年，胖东来开出第一家大型综合超市不到两年，于东来在给员工的内部信里写道：

　　“现在胖东来已不是做小生意啦[12]。”

　　去年6月底，胖东来突然宣布，接下来将陆续停止向帮扶企业输出胖东来的自有品牌商品。

　　此时距离步步高首店调改还不到两个月，康复路上撤轮椅，于东来的调改不可谓不激进。好在他送佛送到西，提前给大卖场指了条明路：产品向山姆和Costco学习，用人向胖东来学习[13]。

　　河南人视胖东来为野生编制、本地大厂，均贫富也被于东来写入超市调改的第一课。于东来所到之处，平均工资拔地而起，收到永辉邀约时，他的第一个要求就是给员工涨工资[14]。

　　调改后的步步高、永辉门店，门店员工薪酬都涨到了4000元以上；工作量却随着缩短营业时间、门店编制扩招而不增反降。

　　于东来曾在一次讲座上分享过自己对“卓越零售企业”的判断指标，包括8000-10000元的员工收入、5%以内的员工流失率、40小时以内的周工作市场、40天带薪年假。

　　与业绩挂钩的只有5%的净利润率——遗憾的是，Costco和沃尔玛都没做到这一点。

　　高收入或许来自于东来的“大爱”，但它在胖东来发挥了两个实际的作用：

　　一是高度精细化乃至严苛的规则必须搭配清晰的赏罚制度。曾有企业照抄胖东来的保洁流程，结果把员工都干跑了[15]。于东来话糙理不糙：月入一千八，能干都不赖了。

　　二是通过高收入降低员工违反规则的意愿。胖东来通过远高于当地平均水平的工资，换来了员工对规则的遵守，起到了类似“高薪养廉”的作用。

　　网传胖东来水产师傅年薪100万，而这个岗位恰恰很容易产生吃拿卡要。

　　胖东来的内核是一套基于单店效率、精细化管理、奖惩体系组成的利益分配机制。按照于东来自己的表述，胖东来把“95％的销售盈利全分了”，自己的收入“是胖东来1、2个月的利润”。

　　与之类似的是华为，华为通过复杂的虚拟股权制度，为员工提供高于市场的薪资，又要警惕员工的财富积累太快。在2012年的采访中，华为的轮值CEO徐直军透露，公司会有意控制利润，不能太高也不能太低。

　　这种激励机制运转的核心是稳定的增长，因此胖东来对扩张极端谨慎，甚至有意控制收入增速，给员工相对稳定的增长预期。用于东来的话说：

　　别的企业是要计划、要增长，一般我是压计划。比如你一个门店每年要求增长10％，不允许，你稳定到去年[16]。

　　2021年的一条随笔里，于东来用了很多感叹号，表达了自己对规模扩张的恐惧——“有福同享”的敌人永远是“有难同当”。

　　有趣的是，于东来对上市的看法也和华为类似，徐直军说不希望通过上市让员工一夜暴富，“不能上完市，大家都不干活了。”于东来认为：“胖东来不具备上市条件，分配机制就不具备[16]。”

　　但很长时间里，于东来的同行们都把利润留给了一件自认为更重要的事情——扩张。也正是这个与胖东来迥异的选择，最终分化出了一代商超的两种命运。

　　2014年，由于东来作序的《胖东来，你要怎么学？》出版，这是一本提前诞生了整整十年的参考教材。

　　这一年，阿里、京东接连上市，隔年，亚马逊开出第一家线下实体店。大卖场颓势初现，但好在有新零售的雨后甘霖，越做越重的“永辉模式”也还未来可期。而于东来在接受河南当地媒体采访时，如此回答记者“为什么要关店”的疑问：

　　”这世上没一条规定是说，做公司，就一定要做全国、做上市吧[16]？”

　　当万马齐喑的时代悄然降临，胸有丘壑的同行们死伤惨重，小富即安的胖东来反倒成了版本答案。

　　美国超市品牌前三名能垄断五成市场份额，但在中国，广袤且分散的地域需求与极度丰富的商品供给，造就了“大市场、小公司”的行业特点，也滋养出社区生鲜店、折扣店等一系列细分业态，最终与极度发达的电商合力让传统卖场“大而全”的壁垒荡然无存。

　　胖东来从来没有尝试解决这个行业在中国遇到的结构性问题，而是巧妙地避开了它们。对一个出租车司机来说，当舒马赫表示自己在赶时间，能心平气和的坐到副驾，也是一种竞争力。

　　符号和偶像是时代思潮的浓缩。意气风发的时代远去，河南小城的乌托邦给了汹涌时代情绪一个逃生通道：

　　原来理想是可以落地的，商业是有人情味的，生活是自由而有尊严的，只要服务好两个城市的1000万人，就能赚到一辈子也花不完的钱。

　　胖东来从未改变，永辉们也并未做错什么，潮起潮落从来都身不由己。百舸争流的年代里，那些落寞的身影也曾被当作图腾。

　　时来天地皆同力，运去英雄不自由。

　　参考资料

　　[1] 美好之路：联商东来商业研究院首期学员班分享实录，长江文艺出版社

　　[2] 零售标杆胖东来是怎么炼成的？——胖东来调改步步高、永辉超市事件思考，德邦证券

　　[3] 胖东来“爆改”永辉：一场聚光灯下的多赢实验，南方周末

　　[4] 山姆会员店：当一头紫牛闯入零售的原野，南方人物周刊

　　[5] 盒马侯毅5年“反思”：从阿里内环跑向一环，仍不看好前置仓，中国经营报

　　[6] Costco：零售 “蜗牛” 如何炼 “金刚不坏身”？海豚投研

　　[7] 于东来：传道者悲情谢幕，商界评论

　　[8] 首度揭秘胖东来“爆改”零售同行的背后故事，联商网

　　[9] 胖东来刘改敏：最好的服务是商品，最好的营销是真诚，联商网

　　[10] 胖东来你学不来，界面新闻

　　[11] 麻将桌上打出“四方联采”，河南商报

　　[12] 胖东来企业文化指导手册

　　[13] 于东来于黄商集团调改内部会议演讲

　　[14] 于东来在讲，张轩松在听，永辉超市在改，大河财立方

　　[15] “傻坏蛋”于东来，中国企业家

　　[16] 胖东来于东来：店不关了，只是有点儿心凉了，大河报

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