互联网思维，为何难造出DeepSeek这样的“爆款”?

撰 文|潘农菲 光远和声基金事业合伙人

“专注、极致、口碑、快”这个诞生于大约十年前的互联网思维，侧重于商业模式创新与扩张模式，这催生了诸如小米、滴滴等第二代互联网巨头。然而2025年春季期间，凭借卓越的产品性能而横空出世的DeepSeek，让企业界认识到产品本身的竞争力，才是在竞争中脱颖而出的根本。

马蒂·卡根（Marty Cagan）是硅谷著名的产品经理。他参与并管理了互联网产品组织的多个关键角色。在其所著的《转型启示录》一书探讨了企业如何摆脱增长乏力、经营平庸的有效路径，转向打造好产品，创造高收益的产品经营模式。本书译者潘农菲，总结了产品经营模式（Product Operating Model）的深入思考，希望能够带给读者有益的启发。

平庸的经营源于平庸的产品

国内众多企业在经历了持续多年的成长后，逐渐面临增长瓶颈。这一问题的直接体现就是增长乏力、经营平庸。经营者迫切需要找到原因和解决之道。

事实上，一些卓越的经营者很早就找到了原因与答案：美的公司在2010年达到千亿规模时，原来的“大规模制造、总成本领先、低成本分销”的粗放式增长遭遇瓶颈，整个公司需要一次全新的战略升级。在2011年，美的正式提出了“产品领先、效率驱动、全球经营”的经营战略主轴，开始进行彻底的经营转型。历经10年，成就了美的公司从1 000亿到3 000亿的突破。

请注意，美的公司战略升级的第一大战略，就是“产品领先”。

OPPO首席产品官、一加手机创始人刘作虎先生，提到步步高集团创始人段永平的时候，说段先生有一句颇具启发性的话，每当人们对一些未能取得成功的事情寻求理由或者指导的时候，段先生往往只有一句话回应：“那只能说明你的产品还不够好。”

无论是美的的转型，还是段永平的洞察，都指向了一个核心问题：平庸的经营，是源于平庸的产品。

那么，平庸的产品，又是源于哪里呢？

平庸的产品源于平庸的体系

很多企业的老板也希望做出石破天惊的爆品，把公司从“红海”与“内卷”中拯救出来，但现实却是，他们自己在日常生活中都在使用别家公司的好产品，走进自家公司却只能面对平庸的存货。他们不停地到处询问：究竟是什么导致了自家产品的平庸，是没有出类拔萃的产品经理，还是没有技高一筹的技术团队，或是没有创意无限的产品设计师？最后他们往往归咎于团队的执行力不足或者公司管理水平的滞后。

如果笔者只在微软、腾讯这样卓越的企业做过产品，我可能对这个问题不会有太深刻的理解。在卓越的产品型公司中，那些导致成功的要素就像空气一样，员工时时刻刻身在其中，却不见得都能感受到。然而正是多元化的工作经历让笔者对这个问题有了深刻的认知。

通常，这种企业的实际情况是，一家公司，随着中国经济的发展与各种机遇的助推，成长为一家稍有规模的企业。而随着规模的扩大，公司老板开始与众多行业领导者进行广泛交流。交流的内容通常是从各自的业务开始，很快就交流到彼此公司的产品。这时，面对别家公司的优秀产品，老板开始意识到自家的产品拿不出手，产品的水准并未与公司规模一起成长，公司盈利和产品受欢迎实际上是两回事。

于是，老板决定要打造出真正拿得出手的卓越产品，并在公司全员大会上表决心、谈初心，甚至在产品团队面前展现出雷霆般的严厉，共同宣誓必出精品，举旗签字，仪式感满满。然后，就没有下文了。

为什么会这样？他们并不是虚张声势，而是真情实感啊！员工为什么做不到呢？执行力为什么就这么差呢？

过去几十年，国家经济的崛起和全球化创造了大量的市场机会，很多企业利用低成本投入和大规模制造，拿60分的产品快速抢占市场，站稳了脚跟，并从中获得利润，然后这些利润大部分只用于扩大规模，而原有经营模式并未升级。在这个过程中，企业不断地重复着低成本投入和60分产品的经营模式。

随着时间的推移，企业逐渐搭建起一个围绕60分产品而生的体系，并且随着规模的扩大，该体系也在不断被强化。老板突然有一天意识到这样不行，他们开始尝试各种方法，无论是谆谆教导、还是当众发怒，签了字、发了誓的员工走出誓师会后，面对的还是这个60分的体系，这怎么能够做到说变就变呢？任何一个环节提升标准，体系就会停摆，更何况，从上到下也没有人知道如何打造一个超越及格线的产品。

平庸的产品源于一个平庸的体系。在总体市场持续增长的年代，这样的模式并没有遇到什么太大的问题。然而逐渐地，市场的红利消失了，增量不见了，有理想也不甘平庸的同行崛起了，自己的产品依旧60分，只能靠多年的惯性做存量生意。面对挑战，一些公司决定“向管理要效益”，开始所谓的降本增效。一些公司以为根本原因是中国用户挑剔了，竞争对手太强了，以为出海就有出路了，殊不知没有做好产品的经营体系，到哪里都没有出路。

我们不能改变过去，然而可以塑造未来。我们不能改变他人，但是可以重塑自己。总有不甘平庸的企业家，立志打破这样的怪圈，面对一个只能做出平庸产品的60分体系，决心彻底重塑经营结构。

重塑经营结构的第一要事

笔者在《中欧商业评论》发表的文章一文中提出了经营结构第一模型：经营结构=产品模式×扩张模式×盈利模式。在此，我要继续指出，建立产品经营模式是重塑经营结构的第一要事。

大约在10年前，小米公司提出了互联网思维，笔者认为其初心和重点是希望改造产品模式，从雷军总结的互联网七字诀“专注、极致、口碑、快”来看，这些都是顶级互联网企业如何做好产品的要素。很可惜，当时的解读过度地聚焦在了互联网企业的扩张模式和盈利模式上。

当市场热潮退去，我们回归本质就会发现，一家企业只有做出好产品，搭建起以做好产品为核心的经营结构，从而实现“做出让用户喜爱，并能创造公司效益”的产品经营模式，才能走上脱颖而出的有效路径。

面对今天激烈的市场竞争，企业沿用上一个时代的传统发展模式会越来越困难，不论是在国内发展，还是选择出海，都必须主动、积极地学习全球顶级产品型公司的体系，打造做好产品的经营模式，这才是难而正确的选择。

顶级产品型公司的经营操作系统

他山之石，可以攻玉。

笔者认为，有必要为读者们介绍作者马蒂·卡根的经历。早年在惠普公司担任了近10年的软件工程师后，他创立了Continuus软件公司，并亲自担任首席技术官与首席产品官。这家公司成功在纳斯达克上市后，又被IBM公司收购。随后他又加入了网景通信公司担任技术与产品副总裁，与创始人马克·安德森（Marc Andreessen）一起工作，见证了互联网的诞生。在eBay担任产品与设计高级副总裁之后，2002年他创立了硅谷产品集团（SVPG），通过教练、演讲、写作来帮助企业打造成功的产品，其中不乏全球知名的顶级企业。自公司成立以来，他一直在帮助各种企业完成向产品经营的转型。基于20多年来作为咨询顾问的经验、案例分析与方法论研究，他总结出了这些卓越的企业产生出优秀产品的经营密码，并将其称为“产品经营模式”，在本书中做了系统阐述。

产品经营模式并不是指引入一个僵化的流程，也不是一种单一的工作方式。它是一个基于一系列核心原则的概念体系，这些原则被优秀的产品型公司所认同。例如，该模式强调试验的重要性，相较于对产出成果预测的时间精确性，其更注重产出成果的创新性。

产品经营模式也不仅仅适用于狭义的科技公司，用马蒂·卡根的话说，是不是科技公司，并不取决于一家公司销售什么，而是在公司的信念中，是什么在驱动着公司业务。特斯拉卖汽车，亚马逊开始只卖书，而它们都是顶级科技公司。产品经营模式适用于相信是技术在驱动着未来业务的公司。

笔者认为，马蒂·卡根经过 20 多年企业调研总结出来的产品经营模式，是顶级产品型公司的企业经营操作系统。他写出了“做好产品，经营好企业”的内核密码与实用指南。他也把企业经营放在了非常重要的位置，书中指出：“产品经营模式的本质是，做出既能让用户喜爱的产品，又能为企业创造效益的经营模式。产品创收时间（Time to Money）重于产品上市时间（Time to Market）。这些都是非常务实、接地气并且能解决企业实际问题的概念。”

当然，转型是充满挑战的，马蒂·卡根也写到了企业向产品经营模式转型的难度，一位CEO将转型的体验描述为“把交通规则从靠右行驶变为靠左行驶，而且还要逐渐切换”。面临这样的高难度转型，所幸，马蒂·卡根与他的合伙人拥有极其丰富的经验，给出了具体的实施步骤。

书中分享了9个成功转型的企业案例，这些企业分布在全球各地，来自各行各业，有的在海外，有的是高度管制的医疗企业，它们都可以经由书中总结提炼的方法进行产品经营模式的转型，并且收获了极佳的经营成果和投资回报。书中也给出了产品团队与公司各个部门、各个高管合作的具体方法，以及如何应对来自各个职能部门甚至部门内部的反对声音。

译完此书，我真心感觉这是一本又深刻又朴素、又微妙又直率的企业转型指南。无论你是企业有理想的 CEO、高管、中层管理者，还是产品团队的产品经理、产品设计师、开发工程师，或者是见过无数产品团队的投资人，这本书都会给你带来巨大的收获。

建立自己的产品经营模式

笔者至今仍记得多年前夜读《启示录》（Inspired）的情景。那时我刚从微软加入腾讯，和腾讯的小伙伴们讨论产品经理是否应该同时承担项目管理职能。微软的产品经理是同时负责产品策划与项目管理的，我当时非常认同，因为这样可以增加对产品的掌控感，腾讯的小伙伴不同意，因为腾讯有很强的对决文化和平等文化，所以小伙伴和我争论得很激烈。

一天晚上，笔者拿起《启示录》这本书，记得里面讲到产品经理要花大量的时间做产品探索和用户洞察。读着读着，我突然恍然大悟，当时在微软，我花在项目管理的时间太多，没有充足的时间研究产品本身。产品可用性交给了交互团队，用户洞察工作也交给了用户研究团队，而且因为身兼两职，非常容易为了达到项目交付时间，而在产品上自我妥协。我读了一整晚，一个长时间坚信的理念就在那晚被彻底打破了。从此笔者也坚定地认为，产品经理不应负责项目管理，而应该把更多的精力花在产品探索和用户洞察等产品工作上。

《启示录》深刻地重塑了笔者作为产品经理的认知。我非常感谢马蒂·卡根。15年后，笔者有幸成为他这本新书的译者，这让我百感交集。读书的时候，计算机教育专家侯捷先生翻译的计算机编程系列书籍是口碑相传的知名译本。对专业知识的精通，对文字的不断推敲，对书籍的严谨态度都是侯捷先生成功翻译一本本名作的原因。

平时在阅读引进版国外商业经管类书籍时，经常看到有些中文费解，查阅原文才知道是商业类的术语，而译者可能缺乏专业知识，所以翻译不到位也在情理之中。在此次翻译时，笔者非常留意企业中的实际用语，通过与马蒂·卡根和业内人士沟通，确认我的理解和翻译是准确的。同时，我要感谢湛庐团队的悉心指导，也要感谢图书界与广告界的资深前辈徐智明先生。

最后，期待越来越多的中国经营者可以与团队一起认真研读本书介绍的原则、理念、方法，并在实践中推敲琢磨，建立自己的产品经营模式。希望中国有越来越多在国际市场上受到尊重和认可的产品公司，彻底打破做60分产品的60分体系，用卓越精神，打造新时代优秀的产品型公司。