北京
又到年初，又到了一年一度的“工作总结和计划”时间。那么，如何做好一个精益管理部门的年度工作计划呢？
一般来说，精益管理部门的工作计划是承接公司下达的指标而来的。所以说，精益管理部门部门的年度工作计划，首先要考虑的就是如何达成公司下达的指标。
通常来说，公司下达了各部门的指标，也就同时下达了考核的任务，如果考核指标达不成，那么不只是公司的任务完不成，部门所有人员的经济收入也会受到影响。
关于如何将公司下达的指标转化为部门的工作计划，有很多的工具方法，我们通常会使用一种较为简便的方法，可以称之为简化版的目标管理
首先，针对公司下达的指标，将精益管理部门会对指标产生影响的因素罗列出来。这里要注意的是，根据层别法的要求，这些要素应该是不重不漏的，比较典型的分类方法有5M1E、I/O等。
例如，某企业要求生产部年产量达到25万吨，产品合格率在99.7%以上，产品平均成本不超过2500元/吨。这里的3个指标是公司下达的考核任务，作为生产部要识别本部门内会影响产量、品质、成本的因素。
比如就成本来说，产品的平均成本不超过2500元/吨，那首先要弄清楚本年度本部门的产品结构如何？各产品现在的成本如何？以此计算接下来的加权平均成本是多少？把这些都列清楚，是指标达成的第一步。
通常公司的指标都会在现有基础上有所进步，所以接下来就要考虑如何在现有的基础上做提升。
如上例，生产部今年计划生产A产品10万吨，当前成本2700元/吨，B产品9万吨，当前成本2600元/吨，C产品6万吨，当前成本2550元/吨。那么当前的平均成本即为2700×10+2600×9+2550×6/（10+9+6）=2628元/吨，显然超出了指标。
理想的状况当然是每种产品的成本都低于2500元/吨，但不同产品成本构成不同，成本降低的压力也不同，需要具体分析。从产品结构上看，A、B两种产品占比分别为40%、36%，且成本均超过指标值，需要重点关注。
在这里，A、B两种产品的成本目标值就不能再以2500元/吨为目标了，需要分析具体的可行性，确定适宜的目标制。如，A产品成本目标为2550元/吨，B产品成本目标为2450元/吨，C产品成本目标为2400元/吨，平均成本为2550×10+2450×9+2400×6/（10+9+6）=2478元/吨。这样，公司下达的指标就转化成了部门内部的控制目标。
有了部门内的控制目标，下一步再将这个目标和具体的行动联系起来。如上例，A产品的成本要从2700元/吨下降到2550元/吨，降低150元/吨，这个降幅从何而来？
对于生产部门来说，可能的来源有物料生产损耗的降低、物料误用的减少、人员效率提升带来的人工成本下降、设备故障的减少带来的能耗降低等等。
那么，再按上述的方法，把A产品每吨150元的成本降低分解到各项成本上，比如减少物料损耗降低50元/吨，减少设备故障降低80元/吨，节能降耗降低15元/吨，人效提升降低15元/吨……这里就形成了部门内部的年度课题。
需要注意的是，各课题的贡献总额要略大于目标值，以防意外导致某些计划的事项无法完全达成。
再往下，就是针对具体的每个课题进行PDCA的改善循环，找出具体的改善措施，加以改善和控制（可参阅《如何系统、科学的解决问题》（一）——（六））。
最终每个课题的结果达成，会支撑上一级部门内部控制目标的达成，进而支撑再上一级公司下达指标的达成。这样，基于公司目标的部门年度工作计划就以一个结构化的形式构建完成了。
当然，除了公司下达的指标类任务外，精益管理部门可能还会承接一些重点工作，以及部门内部的团队建设等等。对于这些工作，往往更偏向于定性一些，会有一些具体的要求说明，这部分有时可以直接作为工作计划内容；如果有具体指标的要求，可以参照上述同样的方法。
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