收入-利润-现金，谁在影响企业的健康发展

在企业经营中，我们可能会看到一种现象，即企业通过经营获取了大量收入，但利润却微乎其微，甚至没有利润；或者企业的财务报表显示有利润，但经营中却处处缺少资金，现金流的不充裕制约了企业的发展。

这样的企业一定存在经营和财务风险，对企业经营的健康状况产生影响，严重时甚至会威胁企业的持续经营。通过对收入、利润和现金的分析，我们或许能够找出一些关键指标以及影响因素，用来评价企业的健康情况以及风险大小，推动问题的改善和解决。

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收入分析：评估企业资源的利用效率

企业经营是通过满足客户需求来与其建立合作，合作为企业带来收入，扣除相应的成本后，企业得到最终的利润。

在满足客户需求时，企业需要进行资源的投入，包括人力、材料、资金以及时间等。如果收入没有带了相应的利润，就意味着企业投入的这部分资源浪费了。即使企业从中获取了利润，也需要评估利润率是否达到了预期，这样的评估只能通过财务分析来进行。

对收入进行分析，需要将收入数据进行层层拆解，拆解的逻辑根据分析的目的进行自由选择。想要看清收入对应的利润，可以根据企业实际情况，按照客户、项目、产品等逻辑进行收入细分，然后再对利润进行分别统计。

我们需要查看收入占比与利润占比的关系，寻找存在异常的部分。一般情况下，收入占比较高的产品或客户，通常也会为企业带来更多的利润，但如果其利润率反而低于企业的目标或是平均利润，就说明这部分产品或客户浪费了企业的资源，需要考虑怎样进行改善。反之，如果收入占比较低的产品或客户，却为企业带来了较高水平的利润，则需要进一步考虑这部分是否存在提升空间，提高产品的销量或与客户的合作规模，来提升企业资源的利用率，增加经营利润。

当企业存在大量固定成本时，怎样将这部分成本分摊到不同的产品、客户、项目等细项上，是比较困难的问题。为了减少这部分数据分摊时可能产生的部门间矛盾，减少沟通时间，可以利用边际贡献来对资源利用率进行评价，同时考虑固定成本规模与收入规模的适配性。假如按照当前的固定成本规模，能够承受的收入上限为5000万元，但当前的收入只有2000万，意味着固定成本的存在会为企业经营带了巨大的压力，大量固定成本资源冗余是蚕食利润的主要原因。

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利润分析：收付款的时间差

只有利润沉淀在账面上，企业依然无法持续经营，而是需要将利润转化为现金，现金才是维持企业经营的“血液”。

利润当然是越快转化为现金越好，假如企业与客户、企业与供应商之间不存在账期，企业也没有库存商品，那么在产品销售产生利润的同时，企业也能收获同等的现金。但这种情况基本不存在，因为经营期间的收款和付款会存在账期的概念。

企业收款的账期涉及存货的周转以及应收账款的回收，付款的账期除去应付账款的支付，还需要考虑其他应付款项的支付，收付款的账期共同构成了现金循环周期。理论上，企业希望现金循环周期越短越好，这样垫付的成本能够尽快收回，确保有足够的现金维持企业运转，甚至某些特殊的行业，现金循环周期可能会出现负数。

进行付款账期分析时，需要考虑有严格时限要求的付款，例如税费、五险一金、人员薪资等，这部分款项如果不按期支付，将会影响企业的信誉，还可能产生滞纳金等额外的成本。而供应商的账期，可以根据合作方式、合作规模等进行协商，寻找对企业更加有利的模式。

收款账期的分析，集中在存货与应收账款的周转。将存货按照不同种类、型号、存放时间等进行细化，对于长期积压库存以及旧型号或过期产品，考虑是否折价进行处理，根据现有存货数量评估是否需要调整生产计划，减少存货对于资金的占压。对于应收账款，同样需要按照客户等进行分类，依据账龄来确定处理方法，加强对于应收账款的管理，提升资金回流速度。

收付款之间的时间差，如果出现负数，意味着现金回收的速度大于现金支出的速度，可能存在大量的客户预收款或是定金等，企业的资金压力相对较小；反之，代表企业需要先行垫付成本，而后需要一段时间才能回收，如果间隔时间过长，出现资金缺口，将会影响企业经营。

03

现金分析：经营是否带来持续性的现金流

企业跟客户建立长期合作，并且通过合作能够为企业带来可观的利润，利润能够在预期内转化为现金，这样企业就能获取稳定持续的现金流，这是理想的合作模式。

持续的现金流有利于维持企业经营，所以在进行现金流分析时，我们需要区分哪些现金流是可持续性的，哪些是一次性的现金流，并且考虑一次性现金流是否能够转变为可持续现金流，为企业提供稳定的资金来源。

一次性现金流可能是不可避免的，例如企业销售商品的特性，如果是快消品或日用品，顾客会定期或经常购买，但如果是家具、车辆、电子产品等耐用品，客户的消费频率就会很低，导致每个客户带来的都可能是一次性现金流。企业在与客户合作时，需要客户提供保证金，这部分也属于一次性现金流，虽然可能会长期沉淀在企业账户中，但却不能重复收取。

但有一种一次性现金流需要特别关注，就是跟客户进行的短期合作，或是与客户到期后，客户不再续约。当企业现金中存在大量这类一次性现金流时，现金流入会变得不稳定，当新客户数量下降时，现金流就可能会出现缺口。所以需要针对客户流失的原因进行分析，考虑是否存在能够改善的空间，例如提高商品或服务品质、利用会员来绑定客户进行长期合作、适当给予更高的折扣等，延长客户合作的期限，将一次性现金流转变为持续性现金流。

对于持续性现金流，需要关注收入占比较高的客户以及具有增长潜力的客户的现金流变化，一方面是现金流金额的变化，是否存在大客户的合作规模收缩，潜力客户是否有预期的增长；另一方面是现金回收周期的变化，是否存在账期加长等情况出现，对现金流稳定性产生负面影响。

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影响企业健康发展的因素

在对于收入、利润、现金的分析中，三者之间的转化是企业健康经营的关键，片面追求某一指标而忽视数据之间的关联性，会将视角局限于眼前，忘记进行发展的长远规划。企业内部各层级对于风险的轻视，放任问题发展，两者都会对企业持续经营产生影响。

经营的短视行为，可能是由于KPI的压力导致的。KPI考核指标不合理，收入、利润等某一项指标权重过大，或是只考核单一指标，为了完成KPI，会促使相关部门利用各种手段执行，造成公司利益的损失。例如为了促成合同签订、完成收入KPI，销售经理给予客户更高的折扣和更宽松的账期，企业的利润下降，同时现金回流速度减慢。销售得到将近，所有损失由公司承担。

经营短视行为，也会导致企业缺少长期的业务规划，例如在产品的更新迭代上，现有产品开始进入衰退时，应该推出新产品来维持市场占有率，新产品则需要提前进行研发。企业如果没有长期规划，缺少对于产品生命周期的把控，可能会导致企业的产品结构失衡，现有产品收入下滑，新产品错失上市的最佳良机，收入增长缓慢，影响企业的后续发展。

管理层对于风险的忽视，会令企业不重视管理，或者只关注结果而忽视过程中风险的把控。例如管理层只关注合同有没有签订，企业是不是能从中获得收益，而忽视了合同中产品服务等条款的约定是否合理、违约条款是否过于苛刻等问题，没有评估企业是否有足够资源来维持与客户的合作，是否存在隐性成本等。

管理层还可能进行盲目扩张，没有考虑扩张带来的风险，也没有对新业务、新项目的投入产出进行可行性分析和测算。这样的扩张会带来企业资源的增加，但同时资源利用率会下降，因为收入规模肯可能并不会随着扩张而同步增长。这样的扩张只会增加企业的固定成本负担，降低利润水平。

各部门对于风险的忽视，体现在不合理的岗位配置或是关键岗位缺失、权责分配不合理、人员专业能力不达标、缺少对关键环节的管控等。以财务部为例，如果忽视对于风险的管理，将工作重心只放在会计核算部分，缺少财务分析、资金管理、合同管理等关键工作，无法对企业经营决策进行支持，也缺少与各部门及管理层的协作和沟通，财务部门人员的专业能力不足以支持核算以外的工作，长期以往，财务部无法发挥价值，也丧失了管理层的信任。

由此可见，在对收入、利润、现金转化分析的过程中，需要考虑这些因素对于财务数据的影响。它们可能不会直接导致财务数据变动，但确能够影响企业经营中员工活动产生的行为数据，行为数据会影响业务数据，而业务数据最终会转化为财务数据。财务数据作为传导的最终端，可以根据其变化向前追寻变化的原因，寻找影响企业健康发展的关键。

财务分析的内容并不仅仅是计算数据的差异的变化，更应该关注数据之间的逻辑性，包括数据变动中隐藏的逻辑性和数据之间关联的逻辑性。从收入、利润、现金之间的转化入手，能够看清能够为企业带来真正收益的产品、客户、项目，集中资源来提升优势项目，降低对于资源的浪费，自上而下传递对于企业健康的关注，这样才有利于长远发展。

转自：财务管理研究