刘德科：万科开完了“遵义会议”

　　编者按：新春将至，除夕前日，万科突发一系列涵盖业绩预告、人事调动的公告，其中，深铁董事长辛杰直接出任额万科董事会主席，原主席郁亮辞任后任执行副总裁，祝九胜不再担任万科任何一项职务。

　　这项万科有史以来最大的人事变动，引发业内震动。

　　一周前，吴老师与刘德科老师撰文，就万科应对当前危机提出了四个“强化”建议，其中一条便是：“在所有的中外公司案例中，当大型危机爆发之际，‘唯有偏执狂才能生存’。公司决策层必须有‘偏执者’挺身而出，以决绝的姿态，统一号令并承担所有后果。”

　　昨日万科的一系列动作，正式宣告了决绝自救的开始，刘德科老师随后撰文并称之为“万科的遵义会议”。今日同时将这两篇文章分享给关心万科命运的各位。

　　文/ 刘德科

　　万科发生有史以来最大的人事变动，董事会主席郁亮与总裁祝九胜双双辞职，万科管理层全面改组。

　　今天〔2025/1/27〕，万科发布公告：2024年净亏损450亿元，同时选举辛杰先生为董事会主席，聘任郁亮、李锋、华翠和李刚为执行副总裁。

　　这意味着万科第一大股东深圳地铁集团已经全面接管万科：深铁董事长辛杰直接出任万科董事会主席，三位执行副总裁李锋、华翠和李刚均为深铁领导干部，郁亮则是以执行副总裁的身份仍然留守。祝九胜辞职并且不再担任任何职位，但总裁职位暂未公布。

　　一个句号

　　看到这种量级的人事变化，你可能会有疑虑：万科还会是万科吗？我们抱有一系列乐观的展望——

　　◎首先，万科获得了超强背书。

　　全面改组万科管理层，意味着万科困境终于获得了一个标志性事情，来开启它的新征程。深铁董事长辛杰直接出任万科董事会主席，这意味着陷入困境的万科获得了超级强劲的信用背书，它不止是“深铁是第一大股东的企业”，更是升格为深圳国资委的“亲儿子”。

　　◎其次，万科获得了一个强有力的总部决策层。

　　自2024年4月万科遭遇“经营性困难”以来，深圳国资委专班组虽然深度介入了万科集团管理层，但毕竟是两个组织的沟通协作，难免会有决策壁垒。现在，深铁领导干部直接出任万科要职，意味着深铁与万科在很大程度上实现了合二为一，该做的决策已无需游移不定、踌躇不决，现在完全可以果决前行，令行禁止。

　　◎第三，万科得以卸下历史包袱，轻装前行。

　　对于万科这种“三好学生”来说，困境是一种巨大的压力，哪怕仅仅只是来自社会舆论层面的问责（集体潜意识式的问责），也足以让万科管理层难免动作变形，在一些细枝末节的问题上疲于奔命。

　　今天万科公告了450亿的巨额净亏损，这个数字应该是汇总了表内表外的亏损。敢于公布这种不做任何财技掩饰的巨额净亏损，这意味着相关部门为万科过往的弯路划上了一个句号——450亿净亏损是一个问题，但它将不再是解决这个问题的历史包袱。

　　万科会怎样

　　接下来，万科会怎样？万科是得救了，但万科会沦为一家平庸的企业吗？还是依然能保有甚至放大它原有的光环？我们至少可以有以下四个观察角度——

　　◎第一，万科的组织重塑，是否尊重专业，尊重市场。

　　深铁接管万科，可资参考的案例，不多。如果一定要找出参考案例，大概是绿城。央企中交成为绿城第一大股东之后，经过不断地探索与调试，完成了从“第一大股东治理”到“董事会治理”的转变。复盘绿城今日之成就，关键不过两点而已：第一，按市场规律做事；第二，深度发扬绿城“真诚善意精致完美”的企业文化。

　　目前万科总裁职位暂未公布，这意味着此刻的万科仍然需要有万科人站出来，以一往无前的勇气与无我之心，深度盘活万科精神资产。

　　◎第二，是否珍视万科文化。

　　无论万科陷入怎样的困境，万科的企业文化仍然是一笔宝贵的精神资产。万科文化是什么？恐怕还是万科创始人王石的那句话：“大道当然，精细致远”。

　　“大道当然”，是不唯上，只唯实；是多一些善意，少一些算计；是坚持、讲真话、有担当、不给别人添麻烦、照顾比自己弱的人。

　　“精细致远”，意味着“横平竖直、毫米误差、由表及里、瞻前顾后”的万科工程师文化，意味着要扎根于基础研究（比如对于“建筑工业化”的深度实践），意味着要保持对于前沿探索的热情（比如对于“未来城市”的深度实践）。

　　◎第三，逆势拿地战略，是否及时启动。

　　房地产是一个非常特殊的行业，没有任何一家房企能够仅仅只靠存货熬过危机；走出困境必须靠新增优质货值的滚动开发，来逐渐填平此前遭遇的各种亏损之坑。

　　逆势拿地，是为了给紧绷的流动性补充活水，是不断优化可售货值结构。对于困境中的万科来说，调货值结构与调债务结构同等重要。

　　◎第四，万科的各业务板块，是否能形成协同效应。

　　今天的万科公告仍然强调“全面聚焦综合住区开发、物业服务、租赁住宅三大主业”。首先如何在“综合住区开发”中实现对于印力商业的有效整合（范本之一是华润置地对于住宅开发与万象商业的高效协同），考验的不仅是万科对于业务板块的整合能力，更是万科管理层的智慧与力量。今日之万科，仍然有可能成为明日的另一个华润置地。

　　一切都在

　　几天前，我们写过：万科要走出困境，首先必须要有一个强有力的集团管理层；无论是产品管控，还是绩效管控，都需要更到位的“中央集权”。

　　现在，万科开了董事会会议，获得了一个强有力的集团管理层。是时候发起总动员，激发每一位员工的精气神与战斗力了。

　　今日之万科，依然人才济济。人在，一切 都在。

　　吴晓波、刘德科：万科，你一定要活下去

　　“除了万科人，没有其他力量可以救活万科。”

　　文/ 吴晓波 、刘德科（微信公众号：吴晓波频道）

　　万科走到命悬一线的境地，出乎很多人的预料。

　　在过去的四十年里，它一直是一个“好学生”，是带着传奇光环的创业故事，是公司治理的中国式标杆，是房地产行业的领跑者。在投机分子和冒险者遍地的房地产界，万科从来与“冒险突进”和“火中取栗”无关，早在2012年，郁亮就提出房地产进入了“白银时代”，在2018年9月，万科更是第一个提出“活下去”。

　　当今万科的决策层，俱为科班出身的“子弟兵”，多人有财务背景，务实理性且身经百战。当这家企业也发生财务爆雷，在我们看来，行业雪崩的原因应该远大于内部的管理性因素。

　　因此，万科能否“活下去”，是中国房地产的集体命题。为万科寻找“出路”，便是为本轮危机的幸存者寻找出路。

　　先来讨论万科出路的外部条件。

　　在中国，“墙倒众人推”是一个常态，不过，万科似乎是一个例外。在陷入生死绝境的今天，万科仍然具备至少四个外部优势——

　　◎第一，中央部门关心。自2024年4月份万科出现“流动性短期承压”以来，从中央部门到各级政府都在积极指导，起到了关键的协调作用。

　　◎第二，大股东支持。作为万科第一大股东，深铁多次公开重申对万科的支持，甚至直言“万科背后是深圳地铁，深圳地铁背后是深圳国资”。

　　◎第三，金融机构给出了充分的耐心。在万科遭遇“经营性困难”时，银行、险资、信托公司、资管公司等金融机构，选择了展期或加大授信额度等行动给予支持。

　　◎第四，房地产市场正在向好。在诸多政策的加持下，房地产市场正在迎来黎明的曙光，经营得当的房企在过去一年已经走出了健康稳定的步伐。中国房地产行业仍然有广阔的空间，外部市场环境给予万科的机会仍然存在。

　　在企业面临“生死劫”的时刻，比财务破产更大的凶险是信用破产，万科的出路和能否“活下去”，首先建立在多年良好信用的积蓄上。在这个意义上，危机的天平仍然倾向于“复活”。

　　尽管如此，万科的出路并不清晰。

　　在2024年4月公开承认“的确遇到了阶段性经营性困难”之后，我们对于万科的战略决策、产品创新、一线员工心态等进行了持续调研。从外部人的角度来观察，今日万科似乎有点乱了方寸。

　　我们认为，为了迎战危机，万科亟待推行以下四项“强化”措施——

　　▶▷第一，强化逆势拿地，为紧绷的流动性补充活水。

　　当一家房企遭遇流动性问题，决策者往往会用大量的精力和资源去调债务结构，这固然重要，但可售货值结构的调整同样不可忽略。

　　如果不拿地，只是强调在手项目的库存去化，那么好卖的很快就会卖光，留在手上的基本上都是难卖的老大难，可售货值结构只会越来越恶化，最终导致流动性的进一步瘫痪。

　　逆势拿地，在优质城市的热门区域拿地，是为了调货值结构，是为了获取活水。现在拿地，还会是活水吗？会。原因有二：其一，当前楼市虽然仍处于低谷，但优质地段产品力出众的楼盘仍然能够热销；其二，不少城市的地价已经回调，操盘空间更大。在过去的一年，央企金茂与民企龙湖的一系列实践已经证明这是颇有成效的经验。

　　2024年全年，万科仅拿了10宗地，花了不到80亿元；对于一家销售额仍然维持在约2460亿元的房企来说，这样的拿地规模差不多已是休克状态。卖好资产是本能反应，是被动求生，强化逆势拿地，为紧绷的流动性补充活水，是主动应对，需要定力和勇气。

　　▶▷第二，强化产品纪律性，以更高效率创造业绩。

　　当前的万科仍然保有强大的产品力创新，既有负责前沿探索的旗舰项目，比如上海的理想之地与中兴傲舍；也有成熟的产品系，比如在全国十几座城市取得良好市场反应的“拾”系项目。

　　但是，我们看到，相比其他头部房企，比如龙湖、建发和绿城等，万科在产品力创新方面的纪律性稍逊一筹：旗舰项目所形成的一系列成功经验，难以被全国各地公司有效吸收；成熟的产品系在落地时，往往遭遇“公司墙”或“部门墙”的阻隔而变形。

　　▶▷第三，强化“全国一盘棋”，呼唤变革“偏执者”。

　　在所有的中外公司案例中，当大型危机爆发之际，“唯有偏执狂才能生存”。公司决策层必须有“偏执者”挺身而出，以决绝的姿态，统一号令并承担所有后果。

　　在遭遇“经营性困难”之前，万科就做过反思与检讨：“在管理方面，万科过去一直是采用充分授权、分布式的特点，造成了离散度大的问题。”

　　尽管已经意识到问题所在，但是因危机蔓延速度太快，导致改进的进展十分缓慢。

　　今天万科的出路，在很大程度上取决于决策团队的死战决心。这是企业家从优秀到卓越的惊险一跃。万科要走出困境，首先必须要有一个强有力的集团管理层。无论是产品管控，还是绩效管控，都需要更到位的“中央集权”。

　　▶▷第四，强化万科文化，激发员工精气神。

　　归根到底，企业是一个以文化和信念凝聚人的营利性组织。即便到今天，万科的企业文化仍然是所有中国公司中最健康和阳光的之一。

　　在一线调研时，我们会经常听到万科员工不约而同的说法：我们对于万科是有感情的，如果总部有清晰的指令让我们奋力一拼，我们这些人一定没日没夜地往上冲……

　　在过去的一段时间，万科管理层把更多精力放在了所谓的“上层”问题上，在很大程度上忽略了一线团队与一线员工的能量。高举“大道当然”的万科文化，用切实可行的战略部署，发起总动员，激发起每一位员工的精气神与战斗力，是万科“复活”的必由之路。

　　在《激荡三十年》里，万科出场的第一个场景是这样的：

　　“1984年1月24日，正在欢快地倒卖玉米的王石骑着自行车途径深圳国贸大厦，突然看到很多警车、警察和聚集的人群，一打听，原来是邓小平到大厦顶层俯瞰特区全貌，公安局正在清理现场。他在后来回忆说，‘我好象感到干大事情的时候到了。’5月，深圳现代科教仪器展销中心成立，这便是万科的前身，”

　　这是一个创世纪般的开始。在后来的四十年里，万科始终是当代中国企业史的主角之一，它一直没有离开镁光灯照耀的主场。今天的生死危机，也许是命中注定会发生的考验，也许，还可能不是最后一次。

　　对于万科来说，现在不是等政策来解救自己的时候，而是上下一欲，以“战时智慧”与员工、股东、客户、合作伙伴等各方同舟共济的时刻。

　　除了万科人，没有其他力量可以救活万科。

　　跟很多人一样，我们不希望看到它的倒下。

　　万科，你一定要挺住，一定要活下去。