日本肉类折扣超市之王，是如何炼成的？

本文来自微信公众号：大渔策划张超，作者：大渔策划张超，原文标题：《万字讲透Lopia：日本版costco、单店营收超6亿，日本肉类折扣超市之王是如何形成的？》，题图来自：视觉中国

你有没有想过，为什么在县城里，几步一家零食店，零食折扣越来越多，但是客单价更高、更刚需、更高频的肉食生鲜品类，却没有诞生出成功的商超折扣品牌？原因是什么？

首先是面临线上的冲击，电商巨头在纷纷布局生鲜，美团在凭借大数据，布局小象超市，拼多多凭借主站流量在布局下沉市场，京东依靠线下超市+自营前置仓+电商平台的模式，再凭借京东强大的规模化供应链优势和强大的物流体系，把生鲜做到了既兼顾价格便宜，又能兼顾快速配送。

另外，线下的社区生鲜小店也凭借靠近社区、五分钟可到达、方便挑选的优势，成功吸引了一大批忠实顾客。

在这种情况下，传统生鲜商超和卖场，陷入了被电商和社区生鲜前后夹击的困境，就连“生鲜第一股”的永辉超市也连年亏损，陷入经营的窘境，就算前一段有胖东来这个硬折扣模范生做折扣化辅导，但是效果也并不是很理想，就算2024年9月份，商业模式和日本折扣品牌大创、seria相似的名创优品入股永辉，市场对于叶国富能否让永辉成功转型，也持观望态度。

但是在全行业，包括食品、家居、家电都在折扣化的现在，折扣化转型似乎成为中国生鲜超市行业的必然路径。一方面，经济环境的不确定性让消费者对价格更为敏感，大家都在追求更高性价比的购物体验；另一方面，通过折扣化转型，生鲜超市能够优化成本结构，提高运营效率，从而激活本就奄奄一息的传统超市行业。

但是，连胖东来亲自辅导永辉的折扣化转型，都半途而废了，生鲜超市折扣化是不是一个伪命题？

他们能够效仿零食店进行折扣化转型吗？生鲜超市折扣化转型的难点和关键点是什么？

其实，在日本生鲜领域，有一个Lopia超市，是中国生鲜超市折扣化转型的典范。

从转型以来的第一年开始，Lopia始终保持着强劲的增长势头，它的生鲜同比增长连续5年保持全国第一，营业额从2009年的18亿元人民币上升到2023年的170亿元人民币，复合年增长率到达21%，是日本为数不多，能持续高速增长且盈利的零售企业。平均单店年销售可以达到2.3亿元。每位员工每年都可以贡献一千万左右的销售收入，人效是日本零售行业平均水平的2倍。

作为日本生鲜折扣的典范，Lopia的成功绝对不是偶然，它凭什么在无限内卷的日本市场能胜出？ Lopia的发展历程和经营策略，对于中国生鲜超市在折扣化转型有哪些借鉴意义？

今天我们继续讲摸着日本过河系列，通过分析Lopia折扣化转型的成功路径，尤其是在每个关键阶段所遇到的问题以及解题思路，给中国的传统零售业，尤其是生鲜为主的商超、卖场一些可借鉴的转型经验和经营启示。

通过Lopia 54年、三个阶段的发展史，看它怎样从一家肉铺，发展成为日本生鲜之王的。

Lopia54年，三个阶段的发展史

第一阶段（1971~1994 年）：从肉铺起家、进入生鲜零售赛道

20世纪70年代初，日本经济处于高速发展的黄金时期，人均收入快速攀升。根据日本内阁府的统计，1970年日本人均收入1940美元。到了1990年，已增长到25430美元，在短短20年间实现了超10倍的增长。收入的快速攀升，让消费者对食品的需求发生了显著转变，在这20年里，日本人从满足基本温饱，到开始追求更高品质的生活。

高品质生活最显著的标志，就是大众对肉食生鲜需求越来越大，购买频次也越来越高。

在这样的市场大环境下，1971年，一名叫高木秀雄的年轻人，在神奈川县藤泽市开了个叫“肉的宝屋”肉铺，专注于肉类产品的经营。

但是，作为新进入市场的参与者，“肉的宝屋”一开业，首先，就面临来自传统肉铺的竞争。日本是一个既开拓创新，又因循守旧的国家，日本的百年企业就接近四万家，在全球占比51.2%，是全世界百年企业最多的国家。当时的日本，有很多经营多年、拥有固定客源的传统小型肉铺，它们凭借地缘优势，和老顾客的购买习惯、和客情，维持着一定的市场份额；另外又面临综合超市的竞争，这些新开的大型综合超市，利用其规模效应和多元化经营的优势，将肉类销售作为其中一个品类纳入营业范围，借助整体的品牌力和丰富的商品种类吸引消费者。在这样的情况下，新开业的“肉的宝屋”客情不如传统肉铺，产品丰富度也不如蔬菜、肉食、海鲜、日化可以一站式采购的超市。

在他们的夹击下，在这个夹缝里“肉的宝屋”是依靠什么样的策略，一步步成长并壮大的？

1. 根据消费升级的需求升级产品，和传统肉铺打差异化

新开业的“肉的宝屋”，是完全没办法和综合超市竞争，满足消费者的一站式购物需求。高田秀雄锁定的第一个竞争对手，是传统肉铺，这些店铺以满足社区周边居民的肉类需求为主，但是既然叫传统肉铺，说明相对守旧、对市场感知度不太高。当时日本经济高速发展，人均收入大幅增加，收入的增加，让大众需要更高品质的肉类。就像我们，收入一般的时候，我们买养殖的猪肉，但是当收入增加了，我们就想买一些品质更高的土猪肉，或者山林黑猪。当传统社区肉铺还在提供普通肉的时候，作为新入局者的高木秀雄，敏锐地感知到消费者需求升级的趋势，要满足传统肉铺不能满足的需求，并和传统肉铺做差异化，准备提供高品质的肉类产品。

当时的传统肉铺，都是由供应商来配送。为了确保所售肉类的高品质，高木秀雄从源头走访各地的牧场和肉类供应商，深入了解他们的养殖方式、饲料质量、屠宰加工流程等各个环节。通过实地走访，“肉的宝屋”建立了一套自己的肉品筛选标准。他从源头采购，挑选出一批采用天然放养、科学喂养方式的牧场，这些牧场的牛肉虽然价格比较贵，但是肉质更嫩、纹理更清晰、肥瘦比更好，相比传统肉铺的牛肉，它的口感更好，这些产品一经推出就大受好评。

2. 根据消费者需求，提供差异化的肉品分割的服务

仅仅只是提供优质的肉类产品还不够，很难从竞争中脱颖而出，还得有一些和其他门店不一样的竞争优势。

高木秀雄观察到，消费者买完肉回家还要根据做的食物，进行二次加工，而当时日本不论是肉铺、还是综合超市，他们都只提供简单的分切。高木秀雄看到后，就在店内配备了专业的屠夫。这些屠夫能够根据顾客不同的烹饪需求，提供精准细致的切割服务。比如，对于喜欢吃火锅的顾客，屠夫可以将牛肉切成薄厚均匀、大小合适的薄片，方便顾客涮煮；对于需要炖煮的猪肉，又能按照顾客要求切成块状，并且还能根据不同的菜品的烹饪方式，给出合适的肉品分割建议。这种专业的服务极大地提升了顾客的购物体验，让顾客感受到了与传统肉铺以及综合超市不同的专业和贴心。通过提供肉品加工的增值服务，“肉的宝屋”逐渐在当地积累起了良好的口碑。

之后“肉的宝屋”凭借在当地积累的口碑，逐步开设了10多家分店，在当地的肉类市场站稳了脚跟。

第一阶段肉的宝屋的增长，主要是针对传统肉铺来打，也就是咱们俗话说的，柿子先捡软的捏，针对这种只有一两家门店的传统肉铺，肉的宝屋依靠更高品质的产品和更贴心的服务，对于传统肉铺是降维打击，但是企业不可能一直待在前期创造的舒适区，世界上唯一不变的就是一直在变。但随着日本经济环境的变化和消费者生活方式的变化，“肉的宝屋”不得不进行转型，这也迎来Lopia的第二个关键阶段。

第二阶段（1994年~2009年）：从单一肉铺向综合生鲜超市转型期

1990年左右，日本从事第三产业的人群比重达到60%。在这里简单讲一下三产什么意思，三产的前置条件是一产二产，一产是农业，二产是工业，三产是服务业。比如说你去店里买块牛肉，养牛的属于一产，屠宰场属于二产，卖肉的肉铺就属于三产。通常情况是三产占比越高，这个国家经济越发达。2024年，中国的三产业占比54.37%，日本为72.9%，美国为81.89%‌。

90年代经济的快速发展，让日本的三产也快速发展，也让三产的从业者，比如白领与服务行业的蓝领人群不断扩大。他们忙于工作，下班晚，下班后还要聚餐，回家时间也很晚。比如我是一个单身狗，想自己做饭吃，买肉去肉店、买菜去菜店、买鱼去鱼店，买米去米店，备齐做一顿饭的食材，需要跑四家店，对于消费者来讲，时间效率不高、购买效率也不高。

工作的快节奏，让消费者对于生鲜购买的便利性提出了更高的要求。这一时期，综合生鲜超市凭借其丰富的商品种类，受到消费者的喜爱。鸡、鸭、鱼、米、面、油，包含日化、服装等等，都可以在综合超市一站式购齐。而且综合超市由于是规模化采购，产品单价可以做得比肉铺更低。这个阶段的综合超市，迅速崛起并取代传统的农贸市场、小型肉店，成为当时市场的主流趋势。根据报告显示，当时日本居民在购买生鲜时，超七成更倾向于能提供一站式购物的综合生鲜超市，以减少购物时间和成本。

相比之下，“肉的宝屋” 的商品种类过于单一，无法满足消费者一站式购物的需求。在采购上相比综合生鲜超市，由于采购规模有限，无法获得更具竞争力的采购价格，这直接导致它的产品售价缺乏优势。此外，在商品标准化和质量控制方面，“肉的宝屋”虽然在肉类品质上有一定保障，但由于体量不大，话语权不是很够，难以确保每一批次的商品都能达到稳定的高品质标准，这在一定程度上影响了消费者的购买决策和忠诚度，高木秀雄意识到，此时生鲜行业正处于从传统单一深度的经营向综合化、便利化转型的阶段，“肉的宝屋”如果不能适应市场变化，面临被淘汰的风险。

所以，1994年起，“肉的宝屋” ，在肉类产品的基础上，逐渐增加了蔬菜、水果、熟食、海鲜等品类，向综合生鲜超市转型，并更名为“YUTAKARAYA”意思是：丰盛的藏宝阁。

但是一开始转型，高木秀雄很快就遇到了新的问题。

1. 品类管理经验不足

不同品类的生鲜产品有着各自独特的特点和管理要求。比如说水果，苹果的保存时间超过一星期，还不影响售卖，但是草莓保存期超过两天，就没办法售卖了。再比如说蔬菜，萝卜可以摆放一周还不影响售卖，但是绿叶蔬菜常温下三天叶子可能就蔫掉了，只是蔬菜水果的保存，每一个产品的存放时间和温度都有不同的要求。如果一个店有20种蔬菜，那就需要20个不同的保存方法。

如果有海鲜，对保存的要求就更高，储存和运输时的温度、湿度有要求，像海水鱼一般得在特定的温度下储存，淡水鱼的赏味期可能只有几个小时；熟食又涉及到加工、保质期以及食品安全这些管理问题。高木秀雄此前长期专注于肉类经营，缺乏对其他品类的管理经验，导致在初期难以确保各类商品的质量稳定、供应的连续性以及库存的合理性，时常出现商品缺货或者损耗过大等问题。

2. 供应链整合困难

为了支撑多个品类的销售，需要和不同类型的供应商建立合作关系，整合多条供应链。这意味着要协调众多供应商在采购、配送、质量把控等多个环节的工作，面临着供应商管理复杂、物流配送效率低下等诸多难题。比如，与蔬果批发商合作时，可能会因为季节变化导致供应不稳定，像夏季暴雨天气可能会使部分地区的蔬菜供应中断；与海鲜经销商合作时，需要解决冷链运输衔接不畅的问题，若冷链在运输过程中出现温度波动，海鲜的新鲜度和品质就会受到影响，这些都给“丰盛的藏宝阁”在运营方面带来了不小的挑战。

为了快速顺利地向综合生鲜超市转型并学习相关管理经验，高木秀雄当时采取了邀请蔬果批发商、海鲜经销商和熟食加工者等个体户入驻经营的策略。

这些个体户在各自的领域都有着丰富的供应链经验和成熟售卖经验，他们的入驻快速丰富了“丰盛的宝藏”这个店的产品线。比如，邀请当地口碑良好的蔬果批发商，他们凭借对产地、季节以及市场需求的了解，能够提供新鲜、多样且符合当地消费者口味的蔬菜水果；海鲜经销商则可以利用自己的采购网络和专业的保鲜运输手段，确保海鲜产品的新鲜度和品质。

通过这种合作模式，“丰盛的藏宝阁”快速弥补自身短板，在短时间内丰富了商品品类，同时也在与这些个体户的合作过程中，逐步学习他们的经营管理经验。转型后的“丰盛的藏宝阁”取得了显著的成效。原本只在“肉的宝屋”购买肉类的顾客，现在因为可以在同一超市购买到其他所需的生鲜产品，从而成为了更忠实的顾客；同时，新的品类也吸引了那些原本习惯在其他地方购买蔬果、海鲜等产品的消费者。销售额因此得到了显著增长，顾客群体不断扩大，商品种类也日益丰富，也让“丰盛的藏宝阁”从单纯的肉类专卖店成功转型为综合性的生鲜超市，迈出了重要的一步。

虽然短期内，这种模式快速帮助“丰盛的藏宝阁”实现转型，但从长远来看，这一模式也存在着弊端：

1. 管理复杂度增加

生鲜超市既需要管理原有固定的供应商，又需要管理很多的个体户商品，标准的不统一，增加了管理的复杂性和成本。

2. 产品质量难控制

每一家个体户对于产品质量的标准都不一样，为保证顾客能买到放心的产品。高田秀雄投入很多的资源来监控和检验个体户提供的商品，虽然花费了大量的人力物力，但是效果并不突出，个体户很难按照超市的标准来完全执行。

3. 品牌形象维护

个体户的入驻带来了多样化的经营风格，但是也带来了参差不齐的服务标准，为统一标准，高田秀雄的团队需要花费大量的精力和时间，来维护品牌形象和定位。

所以高木秀雄在掌握全品类管理后，权衡利弊，开始收回所有品类的管理权，将普通食品、蔬菜、熟食、海鲜由入驻改为直营模式，完全按照自己的标准来执行。

并且通过优化供应链和物流配送体系来建立自己的核心竞争力。

比如在采购蔬菜的采购上，复制肉类的经验，源头直采，直接和大型种植基地合作，按照自己的品控标准来挑选蔬果。

对于海鲜，提前沟通好标准，和有资质的捕捞船队和专业的养殖供应商合作，确保货源的新鲜和稳定。

物流上，建立自己的物流配送团队，通过合理规划配送路线，提高物流配送效率，确保各类生鲜产品能够及时、新鲜地送达门店。

这一套措施实行下来，通过直接对接上游供应商、优化配送流程等措施，减少了中间环节的浪费和风险，提升了整体运营效果，也能更好地满足消费者对生鲜产品新鲜、及时等要求，也增强了企业的竞争力。

这些举措下，高木秀雄成功地让自己从单一肉铺转型为综合生鲜超市，企业业绩蒸蒸日上。

2007年，“丰盛的藏宝阁”门店达到21家左右，年销售180亿日元。

这时候“丰盛的藏宝阁”看起来风光无限，但接下来的市场环境变化，却让它逐渐走到淘汰的边缘，不得不进行转型求生。

第三阶段（2011年~至今）：从综合生鲜超市，向折扣生鲜超市转型时期

2011 年，对于 Lopia 来说是一个关键的转折点。

自日本房地产泡沫以来，日本经济陷入长期停滞状态。根据日本经济产业省的数据，1995 年至 2010 年期间，日本人均实际 GDP 增长率长期处于低位甚至负增长，家庭收入增长几乎停滞，消费者面临着巨大的经济压力。在这种经济环境下，大家对生鲜的价格也开始变得敏感，消费者在购物时更加谨慎，会仔细比较不同店铺之间的价格，倾向于选择价格更为实惠的渠道购买，贵的渠道或贵的生鲜产品大家开始减少消费。

以牛肉为例、受经济影响，日本牛肉的年消费量从2000年的8公斤每个人，下滑到2011年的6公斤。只是牛肉消费量，就减少了25%。只说25%这个数字大家可能没概念，举个例子，2023年中国餐饮市场人均消费为42.6元，2024年人均消费下滑到42.1元，下滑了1.2%。2024年做餐饮的朋友已经感觉到很深的寒意了。但是25%是1.2%的二十倍，可以想象当年日本市场环境的残酷性。

另一方面，零售行业竞争格局在这一时期发生了深刻变化。像ok超市、堂吉诃德这种以低价策略为核心竞争力的折扣业态出现，截流了大量价格敏感型消费者。7 - 11、罗森等便利店，凭借其遍布大街小巷的门店位置、24 小时营业的服务模式以及丰富的即时性食品和日用品供应，满足了消费者在紧急情况下的购物需求，进一步分流了传统超市的客源。随着市场上生鲜超市数量的不断增加，行业竞争愈发激烈，大型生鲜超市之间的也开始肉搏战，为了争夺有限的市场份额，各超市之间主要通过频繁的价格战和各种促销活动来争夺顾客，这导致整个行业的利润空间被不断压缩。

此时“丰盛的藏宝阁”虽然已经成为综合生鲜超市，由于市场环境的变化，再次面临被淘汰的局面。

一是，相比于堂吉诃德、ok超市这种高周转低毛利的经营模式，综合生鲜超市的经营模式难以满足消费者对性价比的追求，

二是，随着竞争环境变得激烈，不同品牌的生鲜超市之间，商品同质化现象严重，缺乏差异化竞争优势。

那么，它是怎么解决的呢？

核心是，抓住折扣行业的品类空位，打造聚焦肉类生鲜的折扣超市。

当时为了改变这种局面，高木秀雄投入大量精力进行市场调研，他发现虽然整体人均购买牛肉量在下降，但是某类人群对于牛肉的采购量，是上升的，这部分消费者大概20~50岁之间，家里普遍有小、中、高学生的家庭，对于肉食生鲜需求量还是很大。

这类家庭一方面要满足家庭成员日常的饮食需要，另外主要考虑到学生的营养需求。就像我们中国人常说的，再苦不能苦孩子，孩子在长身体阶段，比成年人需要更多的优质蛋白来补充营养。但是在经济压力下，他们更加注重产品的价格和品质，希望能够购买到既经济实惠又优质安全的肉类产品。

而市面上传统的生鲜超市、追求品类丰富，虽然也有布局肉类生鲜，但相对单一，已经转型成功的折扣超市业态，比如ok超市，虽然它的生鲜区比传统超市大很多，但面向的是全人群，并没有聚焦这一部分群体的需求来开发产品。

于是，2011 年，“丰盛的藏宝阁”确立聚焦20到50岁的人群，且有小、中、高学生的中产家庭，为他们提供高质低价肉类生鲜的策略，向折扣生鲜超市转型，与其他生鲜超市进行差异化竞争。并改名为“Lopia”意为低价乌托邦。这个举措成功地让“Lopia”从一堆折扣超市中突围了出来。

但是，Lopia在一开始转型生鲜折扣模式就面临了一系列问题。

1. 成本控制难题

要实现低价销售且保证产品品质，成本控制成为了关键问题。一方面，生鲜产品本身的采购成本受市场供需、季节变化等因素影响较大，难以稳定把控；另一方面，运营过程中的物流、仓储、人力等成本也需要精细管理。在保证生鲜产品的新鲜度、质量以及门店服务水平的前提下，如何降低各项成本，同时确保企业能有合理的利润空间，是Lopia面临的主要挑战之一。例如，生鲜产品在运输过程中的损耗如何降低，门店的人员配置怎样做到最优化等，都需要深入思考和解决。从成本管理理论来讲，企业需要对成本进行全面的分析、预算、控制和考核，以实现成本的有效降低。

2. 快速在消费者心中建立高质低价的认知难题

市场上众多生鲜超市都在进行折扣化转型，如何快速在消费者心中占据高质低价的认知，是 Lopia 面临的另外一个问题。而消费者对于新推出的生鲜折扣模式往往存在疑虑。他们会担心低价的背后是否意味着产品质量的下降，对于 Lopia 所宣称的低价高品质是否能够真正实现持怀疑态度。如何让消费者相信它提供的是真正性价比高的生鲜商品，树立良好的品牌形象，赢得消费者的信任，成为了需要重点攻克的关键问题。这涉及到品牌建设和消费者心理学的内容，消费者在购买决策时，品牌形象和口碑会对其产生重要影响，只有消除消费者疑虑，才能促使他们选择购买。

首先，Lopia是怎么解决成本控制的？

首先是接手亏损店铺，远距离开店，降低租金成本。

Lopia门店一般选择位于距离市中心较远的老物业，在其他超市开店亏损退出后，凭借极强的集客力优势，实现低租金进入。比如，Lopia在东京都江东区开设的平井岛忠福尔摩斯店就是将家居中心的4楼停车场改造而成的，千叶县松户市的松户店是在松户站附近的旧伊势丹遗址上建成的。这种方式能让Lopia将租金成本压缩到3%左右。3%什么概念？比如日本的综合零售龙头，2023年销售额超4000亿元的永旺，租金费用率在6%左右，但是归母公司利润0.2%。租金费用率3%和6%，某些层面，会影响资本市场对企业的评级和对未来的想象空间。

第二，通过大包装来降低商品加工、陈列成本。

众所周知，在零售业内，包括山姆、Costco、麦德龙等零售巨头都在使用大包装销售。这是因为，大包装既能给消费者带来实惠感，同时还能更好地实现库存集约化，大幅度减少商品加工和陈列的作业，提高效率，且有利于降低商家在商品包装、运输、零售等各个环节的成本。而成本越是降低，商家就越能反哺消费者，给消费者提供划算、高质量的商品。所以Lopia的产品几乎都是1kg左右的大包装。

不过，放在整个日本折扣零售来看，无论是低租金入驻，还是大包装销售，带来的成本压缩都是有限的，而且很容易被竞争对手模仿，最终还是要靠降低供应链成本来实现低价。

为了真正降低成本，Lopia早期在经营上还做了3个创新来降低成本。

1. 开创“整头采购”、现金支付的采购模式

在日本普通的生鲜超市为了简化操作，在采购牛肉和猪肉都是购买各个部位，到后台工厂或门店进行切割销售。而Lopia通常会购买一整头牛，然后回去自主分切，由于供应商减少了分切环节的成本，供应商都愿意以更低的价格卖给Lopia，据了解，Lopia的肉类采购成本相比同行低了15%。再加上Lopia都是以现金采购为主，不压账期，很多供应商都愿意再让给Lopia几个点的空间。据统计，Lopia的肉品价格比它的竞争对手要便宜10%~50%左右。

类比到我们，是一样的。比如我们去批发整鸡，可能就4~5块一斤，但是批发鸡翅，可能要10块一斤。溢价的部分，是厂家分切的人工、清洗、机器损耗等等费用的总和。

2. 将后台工厂打造成产品开发中心

当时日本生鲜超市的肉品后台工厂的职能类似于一个“分拣中心”，比如，供应商屠宰后的猪运输到工厂后，后台工厂决定哪些用来鲜切、哪些冷冻储存、然后发送给门店。但是Lopia则把后台工厂变成了产品开发中心，比如一头牛运到Lopia的后台工厂后，Lopia会根据终端门店需要的产品，将一头牛分切成不同的产品，比如、牛肉做成价值感更高的牛排、牛骨做成排骨汤料、边角料加工成香肠、火腿，就连其他超市不要的一些边角料，比如肉的筋、膜等等。Lopia也会采购过来，在后台工厂制作成汉堡肉、可乐饼等产品分发到终端门店销售，而这些肉制加工品的价格，可以比竞争对手的产品价格便宜30%以上，但毛利却远高于其他产品。像Lopia自有的香肠商品毛利可以达到50%以上，一些腌制过的调味肉商品的毛利率最高能达到80%，成为Lopia肉品利润的源泉。

而且因为自主掌控产品分割环节，同一种猪肉可以制作成数十种商品。在Lopia肉类产品的SKU数量是其他同面积生鲜超市的3倍，消费者一进到Lopia就知道是一个主卖肉类的生鲜超市，所以Lopia在日本零售业内，还有一个响当当的名号——“肉类品类杀手店”。

3. 打造门店最小单元的阿米巴模式

之前我们分析堂吉诃德的时候说过，在存量市场中，门店和门店之间就是一场肉搏战，只有杀死附近其他业态，或者在与其他业态竞争中取得胜利，才能存活下来。所以日本很多门店都采用阿米巴的经营模式，通过放权给终端门店，让终端门店有更多的自主性，可以实现随时根据区域的竞争环境灵活调整产品结构和价格，在竞争中突围。像堂吉诃德、711、大创等终端门店都是采用的这种模式。他们的终端门店可以看做一个小公司，盈亏自负。

Lopia在这一动作上，做得更细致，他们把企业内部几个商品部门全部变成了一个个小公司，肉是一个公司，鱼是一个公司，菜是一个公司，各品类的采购员就是这个品类的小老板，需要自负品类的盈亏。这种灵活的运营模式极大地提高了决策的及时性和准确性。增强了门店的市场竞争力。

在这种模式下，Lopia也形成了“个性化商店”，每个店铺都有自己独特的卖场布局、产品种类、店内爆款和产品价格，关于这点就不赘述了。

除了苦练内功，提高企业竞争力，Lopia也在营销方面通过一系列营销动作，在消费者心中快速建立高质低价的品牌认知。

1. 高价的产品低价卖，树立起高性价比的品牌形象

这里涉及一个概念，价格锚点原理。价格锚点原理是指人们在做决策时，会过度依赖最先接触到的信息（即“锚”）来做判断。

以牛肉为例，在Lopia，高级牛肉价格在20元~25元/100g，一块有着雪霜肉质的牛排仅需要50块钱左右。比百货渠道便宜一半，比其他食品超市也便宜将近30%。比如它350克的和牛才卖90块钱，是7-11价格的七分之一，把低价优质的牛肉作为价格锚，消费者看到高品质的牛肉能以超低的价格买到，心里就会以此为参照去衡量其他商品价格，觉得整体都比较实惠，就会对超市整体的价格水平和产品质量产生良好印象，进而增加在店内购买其他商品的可能性。

再比如，Lopia的现烤香肠培根披萨只需要27元，品质和口味与专业披萨品牌一样，价格可以做到他们的一半以下，Lopia通过把大家认知中高价的产品，做到低价，快速在目标人群中树立了高品质低价的心智。

2. 不断打造“肉类产品”促销活动，进一步加深消费者高质低价超市的心智认知

在销售模式上，Lopia在非周末的每一天都有特定肉类单品的促销活动，活动期间会把不同肉食品类的价格压到区域最低价格。吸引消费者前来采购。进一步加深肉类折扣超市的心智认知。在日本大家习惯性地在Lopia购买肉类和蔬菜，然后在OK超市、Gyomu Super或其他超市购买日常用品等。去Lopia购买肉类产品已经成为日本消费者第一心智。这里涉及到一个概念，“消费者第一心智”就是某个品类在消费者心中占据了首要的、最容易被想起的位置。比如说，提到凉茶大家首先想到王老吉，提到天然水你首先想到的是农夫山泉。

Lopia凭借经营模式的创新，成功实现从综合生鲜超市到折扣生鲜超市的转型，开启了新一轮的扩张增长。2014年随着折扣生鲜超市竞争激烈，为巩固其在行业内的领先地位，Lopia开始打造品牌护城河。

1. 对肉类品类的产品，进行全产业链布局

以Lopia的牛肉产品为例，Lopia实现了从养牛、牛肉分割、牛肉产品加工、再到售卖全产业链布局。所以Lopia在日本还有一个名字叫“六次产业”。“就是把第一产业的种植业、养殖业。第二产业的制造业和第三产业的零售业合并在一起叫做“六次产业”。通过这种方式，企业可以实现建立品牌壁垒，实现总成本领先，让竞争对手难以模仿。

2. 围绕肉品类，开发自营产品建立品牌护城河

由于肉类产品和酱料、泡菜、酒类、饮料等能够形成强连带关系，于是Lopia开始把与肉类能形成连带的产品，打造成自营产品。从2014年开始，Lopia开始不断并购与肉能产品连带的公司、比如为Lopia生产自有品牌调味料的“丸越酿造厂”、为Lopia进口葡萄酒、橄榄油、面食等的食品贸易进口公司“Eurus”，还有酱油公司、食品公司等等。

而且这些自营产品的价格可以卖得很贵，比如Lopia的回锅肉调料可以卖到98日元，肉酱可以卖到298日元，价格高于同类型产品。通过与利润大的“收益商品”相组合保利润，进一步降低肉类产品的价格，让竞争对手难以模仿。

我们国内现在的折扣店是把所有东西都往低价卖，但Lopia它只是把肉做得很便宜，肉的衍生品做得利润却很高。这也给国内折扣零食一个启示，折扣店并不需要把所有商品都卖得很便宜，而是要基于品类逻辑去分层次，按照顾客的购买习惯去建立我们自己的品类体系。组合搭配自己的产品盈利模型。

2025年肯定是颠覆中国零售业的元年，因为所有零售都在寻求低价格，你不改革、当别人转型成功，你几乎没有生存的可能。希望通过日本Lopia折扣超市围绕生鲜肉类的成功实践，给中国零售折扣化转型的生鲜超市，提供了一些有借鉴意义的解题思路。

本文来自微信公众号：大渔策划张超，作者：大渔策划张超

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