从平安与友邦“批发”大量高管，华泰人寿不想再做“小而美”

文 | 阿尔法工场金融家

华泰保险集团在业内长期有“小而美”之名。在暗流涌动的保险业，华泰曾以一叶轻舟之姿，穿过重重波浪。

近两年随着创始人王梓木退休、从中资转外资，华泰保险从“遗世而独立”走到聚光灯下。

陷入亏损旋涡的华泰人寿，正掀起新一轮的人事变化。其继续从寿险业两大“黄埔军校”——平安和友邦，寻求战略落地的答案。

华泰人寿能否“师承”规模与利润并重的成果，阴霾中仍然看不清。

01 首批精算师挑大梁

日前，国家金融监督管理总局核准牛增亮的华泰人寿副经理、总精算师任职资格。牛增亮是中国首批43位精算师之一，长期在精算一线工作。

早年间，牛增亮在平安人寿任产品精算部总经理助理。此后牛增亮辗转美国通能、美国国际集团（AIG）、百年人寿和英大泰和人寿，负责精算工作。在此期间，牛增亮兼任中国保险资产管理业协会资产负债管理专业委员会副主任委员，对险企的资产负债匹配有着诸多见解。

2018年，牛增亮加入同为华泰保险股东的安达集团旗下安达人寿（香港），出任评估精算师。去年10月，牛增亮接替已离职的刘易，成为华泰人寿的总精算师。

十年前，原保监会于1999年针对已有的保险精算从业人员进行精算师职业资格认定考试，产生了第一批中国精算师。这43位精算师，如今已成为保险业举足轻重的人物。

他们不仅活跃在专业一线、统领公司精算业务，更有不少人担起险企掌门人的重任。其中，包括中国人寿寿险公司（601628.SH）总裁、“精算一哥”利明光，新华保险（601336.SH）总裁龚兴峰，以及珠江人寿总经理傅安平等。

时下，越来越多的保险公司选择让精算师从幕后走到台前，成为新一代的掌舵者。

这一趋势，和保险业整体进入深度转型期的背景相映衬。

在会计准则变化及资本市场“赚钱效应”减弱的背景之下，保险公司资产端、负债端双双承压，需要更多从专业领域寻求业绩增长突破口，“把账算明白”。

此时，精算师走上管理岗位，有助于控制风险、实现精细化专业化运营，为险企应对更为复杂的挑战赢得空间。

02 平安与友邦出身的高管们

保险业“左眼看平安，右眼看友邦”的老话，在华泰保险上体现得淋漓尽致。

自华泰人寿股东方而来的牛增亮，职业生涯始于平安人寿。

华泰人寿管理层中，同样有平安基因的，还有华泰人寿总经理助理张昌。他早年曾在平安集团任信息管理研发中心工程师。

放眼整个华泰保险集团，平安元素也不少。

华泰保险副总经理丛雪松曾在平安体系内工作十余年。而2024年末，市场有消息称，出身平安科技条线、原平安国际智慧城市联席总经理兼CTO胡玮，拟出任华泰保险集团总经理。

不过，相比平安，“友邦系”更能深刻影响华泰人寿的经营风格。

在华泰保险集团实现中国首例中资转外资后，2024年伊始，友邦人寿副总经理兼江苏分公司总经理郑少玮加入华泰人寿任临时负责人、代行总经理职权。

和郑少玮一同到来的，还有两员友邦干将：原友邦四川分公司总经理姚乃伟，以及原友邦北京分公司副总经理暨营销员渠道业务发展总监王文旭。

为何选择郑少玮，原因显而易见。

郑少玮曾任友邦人寿北京分公司总经理。在此期间，他既亲历过友邦北京的保费规模如何在10年间翻了近十倍，也见证了友邦卓越营销员策略的不断升级。

在代表寿险顶级营销员荣誉的寿险百万圆桌会（MDRT）中，友邦北京营销员的达成数量多年来持续攀升，在2022年达到了1500人。

友邦北京因此成为友邦人寿内部唯一一家MDRT人数突破千人的单一分支机构，也在全球百万圆桌会员数榜单上，超越诸多寿险集团。

友邦人寿在高水平代理人、续期保费规模和健康险规模上取得的成绩，令无数寿险公司艳羡不已。其中就包括想要做大个险渠道的华泰人寿。

本有希望掌舵华泰人寿的郑少玮，几个月后却从华泰人寿临时负责人“退居”资深副总经理一职，原因不明。华泰人寿总经理一职则继续空缺。

不过，去年8月，郑少玮还是代表华泰人寿向市场发布了“1+2+3”的战略布局。当中的“3”即指三大战略支柱：菁英营销员3.0、康养3.0和数字化3.0。

这些战略布局，如何落地成为华泰人寿下一阶段发展的引擎尚未可知。不过从当下的业绩看，华泰人寿正深陷亏损漩涡。

2022年，华泰人寿保持多年的盈利戛然而止。2022年和2023年，其累计亏损超过11亿元。

2024年前三季度，华泰人寿保险业务收入79.18亿元，同比增长31.75%，但在净利润方面，亏损超过7.54亿元，扩损规模较去年进一步扩大。

03 能否告别“小而美”

华泰保险集团的前身华泰财险，系由原国家综合司副司长王梓木于1996年创立，它也是全国第一家全国性股份制财产保险公司。

而后历经数年发展，华泰财险成长为拥有人寿、财险、资管全牌照的华泰保险集团。

股权分散、经营冷静克制、规模温和增长、长期保持盈利，使得华泰保险成为国内大开大合的保险市场中一股清流。

其中，核心业务华泰财险在竞争激烈、马太效应严重的财险市场，自成立以来一直保持盈利，堪称业内传奇。这也让华泰“小而美”模式为人熟知。

成立于2005年的华泰人寿，也想秉承华泰财险稳扎稳打的经营模式，续写“小而美”的篇章。

但寿险更为复杂的经营逻辑，让“复制华泰财险”，变得困难重重。

华泰人寿曾经也仰赖过银保渠道。在意识到银保渠道利润和规模难以平衡后，华泰人寿“壮士断腕”，转型以个险为主渠道。

2014年至2023年，华泰人寿的保费规模温和增长，从25亿增长到73.12亿，增长不到2倍。

而华泰人寿想要学习的友邦，从2014至今保费规模翻了6倍。

在业内看来，利润固然重要，但规模对于公司的持续经营、销售队伍的稳定和投资端的发挥空间，亦有举足轻重的地位。过去仅有5家分公司的友邦人寿，也在今年走向规模大举扩张之路。

其实，华泰人寿目前的保费结构相对健康。以2023年为例，个险渠道实现的保费占据总保费的77%，续期保费占比高达80%。这意味着，公司个险上的业务成本处于理想状态，无需耗费过高费用，即可保持业务的稳定。

然而，在2023年行业整体高速增长之时，该公司首年期缴保费竟然出现下滑，个险总保费也低于2020年的水平。

金姐与业内交流发现，华泰人寿的个险销售人力规模，从2020年开始持续下滑。虽然人员下滑的幅度在行业内不算突出，但对于总人数在万人规模的华泰人寿个险渠道而言，是伤筋动骨的冲击。

个险渠道建设，是一条壁垒较高，周期较长的路。它需要以巨额费用和复杂的基本法作为支撑，对于中小型保险公司的能力是巨大挑战。

友邦人寿之所以能够打造一支高端营销员队伍，正是友邦集团在海外复杂的保险市场锤炼的结果。这也正是友邦向业内输送了大批人才，江湖却未能出现第二个友邦的原因。

华泰人寿已在保费结构上积累了相当大的优势，未来如何能够突破“小而美”的桎梏，走出规模与质量并重的发展道路，友邦能提供些许灵感。

不过，或许更关键的，是从自己的资源禀赋中找到答案。