得力干将，4大素质

内容来源：本文来自 量子教育，企业人才培养优质内容及创新解决方案服务商。 分享嘉宾： 宝洪江，干部管理与任职资格专家。

高级笔记达人 | 拾零 责编 | 柒 排版 | 拾零 第8745篇深度好文：6726 字 | 17 分钟 阅读

组织管理

笔记君说：

都说一将无能，累死三军。大多数企业经常面临缺乏有效的干部培养机制的困境：

业务发展快，干部能力提升慢，跟不上公司发展的要求，出现脱节；

提拔干部时没有合适人选，明知有问题也只能勉强上阵；

受限于现有管理团队，基层干部成长不起来，外来干部不易存活，最终陷入了一个恶性循环。

企业间的竞争，其实是管理竞争。而管理水平的提升，离不开高质量的管理人才队伍建设。

那么，作为推动组织创新管理的关键要素之一，华为各条战线上的“将军”究竟是如何产生的？

或许，我们能够从华为干部培养实践中有所启发。

一、角色定位：

企业为什么要有干部标准？

1.华为干部管理发展历程

《华为基本法》第九条有一句话：人力资本不断增值的目标优先于财务资本增值的目标。这句话到现在为止，已经践行20多年。

什么叫人力资本？维基百科进行了定义：是指人的知识、经验、制度和习惯。人力资本可以通过教育等投资手段实现增长。

随着华为业务持续三十年增长，背后的人力资本不断增加，以支撑整个业务目标的达成。具体如下图所示：

从1995年开始，华为创业8年后人数已经达到1200人。这时我们发现干部管理的基础必须建立，因此在有了华为的基本法之后，开始有华为干部的任职资格。

华为的干部分三个层级，即基层管理者、中层管理者和高层管理者。这样划分后进一步明确了每个层级的任职资格，包括行为、能力、知识。

华为的干部任职资格大约使用了几年时间。随着人数的增加，后来发现不能用同样一套行为标准来要求这么多条线的干部，每个人有不同的个性。华为干部任职资格逐渐使用较少，到现在为止几乎不使用。

随着业务发展，2000年提到干部流动机制。很多企业设有轮岗机制，干部需要定期进行自我批判，不断反思，进行持续迭代和提升。

2003年，华为继续实行干部赛马机制，员工也是如此。还有末位淘汰制度，比如，员工末位淘汰后5%，干部末位淘汰后10%，以及相应的淘汰机制和选拔机制的建设。因此在一路向上发展，2003年华为的营收大概是317亿。

华为大学、干部后备队以及干部能力建设都在2005年之后开始逐渐完善。在2005年华为的一个转折点是营收接近500亿人民币，海外营收刚好超过国内营收。

干部管理工作一直在进行，并开始培养人才，并建立华为大学。

到2008年，华为规模已经到1200亿左右，干部数量越来越多。不同岗位的干部，比如CFO、人力资源部负责人和各个业务的一把手，每个岗位的管理者数量都很多。所以我们开始进行干部角色认知和各种领导力建设。

从2011年至今，10多年的时间里整个干部管理体系开始建设，这条线是华为业务的成长线。

随着业务的成长，干部需要来挑大梁，因此对干部的标准要求和管理机制也纷纷建立。

华为内部常说：人才不是企业的竞争力，人才的机制才是。

2.华为干部的责任和使命

干部的使命和责任包括：文化价值观建设，管理价值创造、价值评价和价值分配。这是价值管理的循环，最终带领团队持续为客户创造价值，实现公司的商业成功和长期发展。

可以概括为4个“抓”：

① 抓企业文化传承

管理者要践行和传承公司的文化价值观。在华为内部，我们在选拔人时进行区分。

分为两类人才：一类是同路人，另一类是同心人。

同路人在公司工作一个月，表现良好，可以拿着这个月的工资按照自己的业务能力实现自己的价值。

我们在选拔干部时，要求干部不仅是同路人，还是同心人。同心人指的是志同道合，并且与公司的愿景、使命和价值观一致。

在评判干部是否合适时，价值观、文化和工作作风是基础。

② 抓业务增长

我们需要聚焦客户的需求和客户的价值，抓业务的增长。

怎么来评判两个干部谁更优秀一些，谁更合适一些呢？就来看业务目标有没有实现，业务有没有增长。

③ 抓效率提升

业务需要增长，如果只是靠野蛮增长还不行。我们还要来看整体人效、内部的流程建设，管理改进、效率的提升。

以前有人询问我，他说你们研发的人效是怎么来做管理的？我就跟他讲，我们在做管理的时候，会将这几十个人做一个区分。每一个人都要按照任职资格的等级划分，从初级、中级、高级到资深。

我也会明确一个部门，大概初级的人需要几个，中级的人需要几个，高级别的人的比例是百分之多少。

另外，我们在做项目的时候，对项目也会进行区分。比如在小型的项目中，配置不同级别的人员的比例。

因为级别和人力的背后就是成本。千万不能项目一来，业务一旦开始，就让所有人都要参与。项目完成了，但成本就会超标。

④ 抓能力提升

从中长期来看，我们还需要抓队伍和团队的建设，以提升团队的整体能力。

二、模型解析：

华为干部标准的框架结构

1.干部标准的四个维度

干部的使命和责任是基础，围绕这个基础，华为对干部有四个维度的要求。

① 品德底线

品德，是指在商业行为过程当中，或者在业务开展过程当中，最基本的道德操守。比如怎么对待外部的合作伙伴，供应商和客户。

我们将品德作为一个底线，在提拔任命之前的第一件事。首先来检查过去几年的工作过程中，是否存在品德或者价值观违规的事件。

如果存在违规行为，将被一票否决，即使绩效再好，能力再强，他也无法晋升。

② 核心价值观和使命感基础

管理者是否践行并传承公司的价值观，这可能对基层的要求不高，但是越到中层和高层，更需要管理者以身作则。

另外，管理者对公司的事业也要充满热忱和使命感，对工作充满热情。他会带领团队快速前进，并能感染其他人。

相反，一个管理者对事业没有热情和使命感，结果可想而知。无形中也会影响到自己的团队成员和下属。

③ 绩效分水岭

在华为内部，绩效是分水岭。两位干部的基础都很好，价值观也正确，品德作风也非常出色，但提拔干部的时候，我们重点关注绩效。

④ 能力和经验关键成功要素

关键成功要素涉及到华为干部的能力要求。为了实现高绩效，我们需要通过能力和经验来保证，。

首先说能力，能力是支持高绩效的关键行为。为了实现高绩效，可以总结出3-5条应具备的能力，让所有人都按照这些建议执行，就能支持高绩效目标的达成。

其次是能力要通过经验来验证。比如验证过往的一些经历、实践成果等。我们将经验称为成功实践。

在之前选拔干部时，对干部的成功实践经验有以下几个要求：

第一，具备业务型经验，从事过相关类型的业务。

第二，管理干部需要具备人员带领的经验。

第三，业务周期性经验。比如在海外市场上，我们处于一片空白，他能从0到1，再从10到N，最终建立起海外市场。

第四，区域经验。比如我在华为总部工作了几年，后来又转岗到海外。在选拔干部时，我们会观察他在多个区域的工作经验。

这些可以证明这个人是否有能力支撑绩效目标的达成。

此外，需要注意的是：企业在设计干部要求框架时，必须根据自身业务状况来设计。

比如在企业业务发展时，我们希望干部达到何种程度，以及对干部的标准是什么，在培养和要求干部时，干部的能力也是循序渐进的过程。

2.干部标准的四力模型

① 决断力

我们在选拔干部时，尤其是业务领导干部时，要关注两点：

第一，我们需要了解该区域或市场未来的业务发展方向。

第二，光看到发展趋势不够，还需要拍板做决策。我们是否需要这样做，或者选择这样的战略。

② 执行力

我们在选拔一把手的副手时，首先关注的是执行力。

如果一把手的副手具有强烈的决断力，那么可能会出现一山不容二虎的现象。大家在讨论会上不可开交，最终可能会不欢而散。

所以一把手做决断，二把手或副手需要坚定不移的执行。

③ 理解力

当初我们设定理解力时，最早的一个想法是一线在前方打市场，经常拿到客户的订单，中后台部门提供支撑。

但中后台部门不一定理解一线的想法和客户诉求，这样就会出现一线特别着急，后方人员根本不着急的情况。

所以，我们希望中后台管理者具备理解力，能够了解客户和业务一线的需求。

④ 人际连接力

人际连接力是指在前方冲锋陷阵，但我们最怕的是一将功成万骨枯。项目完成后鸡飞狗跳，很多员工不愿意跟随你一起做业务，团队人员纷纷转岗或离职，这是不可取的。

你能否整合团队内部资源，但仅此不足。如果是一线的团队，那么你需要整合研发资源、交付资源、生产制造资源，甚至外部资源来达成业务目标，这是人际连接力。

以前在华为内部工作时，我们经常提到一个词语叫“推动”。当我们一开会，一做项目，安排某一个任务，接下来我们会要求你尽快推动。

3.干部标准的评价主体

干部标准包括能力、经验、绩效、品德与价值观。评价主体包括这三个方面。

第一，对现任领导每年都需要进行持续考察。因为这些人可能是其他层级管理者的后备，所以需要评估谁优谁劣，哪个更具潜力。

第二，拟任干部考察。这指的是准备选拔这个人拟任为本部门的部长助理、副部长或部长，他的能力和级别以及绩效如何取决于岗位的匹配度。

第三，关于继任，即我是未来的继任者和后备，除了日常考察之外，我还关注这个人的潜力和未来的发展方向。

潜力是指管理能力，以及愿意带领团队并帮助他人成长。同时，他未来发展方向的意愿是什么。

三、应用实践：

华为在实战中发展干部

1.干部选拔

有一句话“干部是打出来的”。我们虽然会评估干部过去的管理能力和专业能力，但最终还是要看他们是否能打仗，并且是否能够持续取得胜利。

《韩非子·显学》中有一句话“猛将必发于卒伍，宰相必起于州郡”。将军从最基础的士兵开始，逐渐带领士兵，取得更大的成就，最终成为将领；宰相必须具备一线、区域、甚至艰苦地区的工作经验。

因此，我们在选拔干部时候要“四看”。具体内容如下：

第一，看业绩和能力。

干部的选拔会优先从成功的团队中进行。回顾过去3年，他们是否进行了成功的实践和项目，以及绩效结果达到了什么程度，是否排在前20%等。

第二，看价值观。

优先从主攻战场、一线和艰苦地区选拔干部。

主攻战场指的是对公司业绩贡献最大的区域和部门。一线和艰苦地区即条件艰苦，但仍能打胜仗，取得业务结果的人，越艰苦越能磨练人才。

如果某个区域每年都很顺利，那么我派遣任何一个干部来，似乎差别不大。

艰苦不仅仅是条件艰苦，还指客户一直不购买我司产品，他们对我们产品抱有成见。他们只选择竞争对手，而不选择我们的产品，我们将其称为艰苦地区，实现业务目标，必须优先选拔这个人。

第三，看品德和作风。

我们优先从影响公司长远发展的关键事件中，考察和选拔干部。比如当公司业务发展受到困境或者受到了某些国家打压时，他仍能逆境而上，帮助公司逆转困境，我们需要优先考虑这样的员工或者管理者。

我们在选拔干部时，通过对干部的经历要求，经验和结果进行选拔。因此，我们并非“取于州郡”，而是“起于州郡”。

“取于州郡”指的是从下面的某一个县或州，选拔一个人。“起于州郡”指所有干部都要从县、乡、州，逐步发展。

2.使用误区

华为在使用干部标准时，干部的潜力仅作为参考，通常不作为决定性条件。

华为不关注干部的素质、才华、知识、忠诚度、苦劳和疲劳等因素；反而更加关注干部经验和能力，干部经验和能力是基于日常考察和评价来综合判断的。

这里有一个模板供大家来参考。具体如下图所示：

这个模板包括两部分：一是管理者候选人的基本信息；二是结合干部四力中的每个要素，评估其程度的强弱，以便做出最终判断。

干部经验包含人员管理、海外业务、开创性以及项目管理等方面。这不仅限于能力和经验的维度，还包括干部的绩效、品德、价值观和使命等方面需要综合判断。

填完表格后，我们将邀请管理层进行评议，结合过往对这个人的观察判断和大数据，评估他是否能晋升。

因此，在选拔人才时，干部标准非常重要。

3.干部赋能

许多企业一直在为干部赋能。干部的能力要求或者素质模型，在许多企业中使用较广泛，主要用于干部培养和赋能。

我们在应用时，要特别强调：训战结合，从实战出发，学以致用。

“训”是输入。我们曾为员工和干部培训花费几天或几个月的时间，让他们反复学习、研讨和考试，后来发现效果并不理想。

究其原因在于：课堂学习或者在线学习仅限于为“训”，即一个主题输入两个小时或者半天时间，先学习这些知识、行为技能点。

实质上，训战的重点在于“战”。既然有了大量输入，那么实施流程和结果如何？战是一个行动和输出。战并非随意进行，必须结合他目前的团队，或者正在带领的业务项目，结合学习的内容，在项目中进行设计。

因此，将训与战结合，既可以实现最终目标也可以提升能力。

比如青训班，即青年管理者的训练班，为管理者的后备队培养储备人才。前期输入主要是网课学习，学习项目管理、经营和财务知识。之后再回到总部或者某一个区域，进行集中的5天沙盘演练。

在5天内，我们将某真实项目的背景资料、财务数据和人员数据全部提交给他们，通过这5天的时间，我们将检验项目是否有结果、达成目标，以及最终成本是否符合要求，并确保项目最终盈利。

我们所有业务的最基本单元，就是一个个项目，少则几百万美金，多则几亿美金。

沙盘演练完成后不能结束，需要回到当地区域进行项目实践。结合真正的项目需要，干上2到3个月的时间，期间有专人跟踪，最后会有答辩认证，进行评估。

如果这些方面都做得比较好，那么未来会成为管理者的储备。

综上，他是项目经理，带领过项目，具备业务和团队管理以及各种区域经验，因此这些人才是我们最好的团队管理储备。

4.干部考察

我们应如何评估干部的管理能力？

十几年前，华为聘请IBM制定了一套针对管理者的反馈计划，英文名称为MFP（management feedback program），针对管理者和部门负责人进行反馈，了解他们的管理能力和业务带领能力。

基于7个维度，延展出15个问题，11个打分问题，4个开放问题。每一年选拔管理者时，华为会发放问卷询问直接下属。

比如，经理会帮助我了解自己的工作，以及如何为公司的战略和组织目标做出贡献？你的直接上级是否告诉你目标是什么？在整个部门里处于什么位置，是否支撑部门或者公司目标的达成等？

我们对每一个问题进行打分，评分之后就可以了解这个人在能力上的表现。虽然能力没有严格地与干部四力挂钩，但是大致上对他管理能力有所了解。

问卷完成后，我们会整理总结材料，并形成MFP反馈会。我们会邀请部门员工与上级一起参与，并且请员工基于这些问卷向直接上级进行反馈。

虽然员工有时候会抱怨，但我们对事不对人。管理者绝对不能打压员工，如果被我们发现打压员工，或者管理者没有接受建议，并且还有一些反抗，那么管理者也不合格。

这是通过MFP来对管理能力进行反馈。

如果我们满足干部的能力要求，那么可以将这些能力要求项，转化为11个问题。然后利用这些问题进行调研，并向管理者反馈。

最后总结一下，我们希望一家公司的未来发展方向大致正确，组织必须充满活力、竞争力和执行力，以实现战略目标。

活力要通过承上启下的管理者实现，因此管理干部需要持续成长和进化。

5.在实战中发展干部

第一，将军是打出来的，在实战当中来发展干部。

管理者在储备时，如同一棵小树苗，必须为这棵小书苗浇水，即给它实践的机会和平台。关键在于观察这个人能否成长，最终长成大树。

需要注意的是，无论如何浇水，一旦发现某人不适合担任基层管理者或中高级别业务人员的角色，即便给予多次机会也无法使其成长，我们也能识别出此人。

所以，将军是奋斗出来的，没有艰苦的战斗磨难不会产生将军。

第二，我们很多的学习是自我负责，自我提高。

公司为你提供了平台，比如课前学习、研讨等，不是强制，只是发通知，让你自己报名，能否争取到这个机会，取决于自己，最后还要在实践当中来应用总结和提升。

我们需要在实践发展干部，并进行自我学习和提升。

关于自我学习，我想特别强调一下，管理者在提升过程中，不仅是课堂、线上学习，还包括公司文件、流程制度的学习，以及过往的经验积累，实际上都是在学习。

当你身处公司时，公司许多优秀的文件和总结，我们往往看不到。然而当你真正离开这个地方时，你才发现以往的总结、经验和案例，都是过往最佳实践的沉淀。

我建议管理者在有时间的情况下，一定要学公司内部的流程、制度和文件，甚至是公司董事长、CEO的讲话。

以上就是我的分享，谢谢大家！

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