手握巨额现金 纽曼思赴港上市意欲何为？

作者 |《财经》新媒体 记者 高素英 撰稿人 王婧雅/文 编辑 | 舒志娟

不混圈子、从不加班、上市无负债、喜欢的东西必须亲自去源头考察，哪怕是在遥远的古巴……这个执拗的“狠人”就是纽曼思创始人王平，低调到让外界感觉陌生，却以不鸣则已之势成功登陆港交所。

当别人把公司上市当作目标时，王平却把上市当成一个意外。尽管从创业到上市纽曼思用了18年，他却并未因此而雀跃。在他看来，企业做到了这一步，各种事情也就自然而然地发生了。

一个44名员工的公司托起了一个上亿元的IPO，这在外界看来太不可思议了。然而令人震惊的还远不止于此，纽曼思的招股说明书中竟然是“0”负债，不算融资，账上亦有数亿元现金储备，这就意味着这是一家“不差钱”的公司。在母婴赛道竞争异常激烈的漫长时光里，王平是如何做到凭借一个大单品叱咤母婴市场十几年？明明不差钱手握巨额现金，却要赴港上市，意欲何为？

带着一系列问题，《财经》新媒体记者专访了王平，逐一揭开背后的谜团。

韧性坚持发现大单品

如果不是上市出现在公众视野里，纽曼思或许还只是一个在高端母婴市场以藻油DHA著称的细分品牌。随着纽曼思成功登陆港交所，外界对于企业发展的好奇远大于上市本身。这场看似轻松的马拉松长跑，是王平二十多年来的坚持与韧劲。

王平告诉《财经》新媒体记者，在他创办纽曼思之前，一直在奶粉、高端辅食行业摸爬滚打，先后成为两家著名品牌的代理商，这一做就是八年。当时那些新兴奶粉品牌并不敢直接进入竞争更为激烈的一线市场，而是选择三四线的地级市场来做。在他看来，这种做法对于品牌的伤害很大，销量无法拉动品牌的影响力，再想进入一线城市几乎不可能。因此他将上海做为主营阵地，一举做到了代理品牌销量最大的代理商。

这段经历让他明白了，产品品质和定位的重要性，尤其是婴幼儿产品，绝不能出现任何质量问题。在选择产品时必须以“高品质”让消费者说好，必须从源头保证产品的安全，这成了他创业多年来坚持的底线。

2007年经圈内朋友介绍，DHA源头生产厂家马泰克（后被帝斯曼收购）找到了王平，希望他能代理其藻油DHA产品，彼时DHA有助儿童大脑发育的观点，正在慢慢形成。经过深入研究，他发现“DHA”不仅获得了美国FDA认证，而且大量临床文献表明DHA是脑部、眼部的重要组成成分。最关键的还不止于此，王平了解到美国三大奶粉品牌及其它国外品牌也都在其婴幼儿奶粉中添加了藻油DHA。这些国际大品牌的做法，坚定了他想做一款符合母婴市场高端产品的想法。

一款名为纽曼斯（后改名为纽曼思）的DHA产品悄然在市场出现。

最初马泰克对纽曼思的销售额没有过高的预期，然而第一年王平就把藻油DHA的年销售规模达到数百公斤，到2023年时纽曼思年销售已经达到了55吨，销售数量从第一年的9700余瓶增长至160万瓶。

藻油DHA就这样被卖爆了。招股书数据显示，2021年、2022年、2023年、2024年六个月，纽曼思来自藻油DHA产品的收益分别达到3.102亿元、3.40.6亿元、4.041亿元、1.405亿元。另据根据弗若斯特沙利文数据，2023年，来自国内五大品牌的藻油DHA产品销售产生的总值约为20亿元，其中，纽曼思销售总产值占市场份额约8.1%。

创新商业模式

在王平的创业理念中，只有先做品牌，才能做起销量。为了打响高端市场，2007年，纽曼思选择了从一线城市入手。

而与他理念不谋而合的，还有一批跨国奶粉品牌如美赞臣、惠氏等业务负责人，他们有的是医务经理，有的是大区经理，手里都有很多当地的销售资源和渠道。这一年，他们成为纽曼思的第一批经销商，并且这一做就是很多年。使得纽曼思一进入中国，就迅速占领了各大一线市场。

随着时间的变化，传统的线下经销模式开始向线上互联网转变。彼时，众多的消费品牌对线上渠道是抗拒的，理由是线上与线下一旦形成价格冲击，市场就难以发展。如何平衡经销商利益的同时，满足消费者的消费方式变化，成为王平考虑的问题。他说：“线上要做下去，一定是有品牌知名度。只在网上挂一个产品，没有名气，消费者不会购买，线上的占比也取决于品牌做得好与坏以及价格保护。”

在这样的思考下，王平想出一个办法，那就是由纽曼思在线上开设旗舰店，但发货和业绩都归经销商，线上的订单由公司统一分配给当地经销商。这一“让利”行为，不仅让纽曼思抓住了线上流量，也打消了经销商的顾虑。2011年6月，纽曼思官方旗舰店上线天猫，同年8月店铺入驻京东。王平将纽曼思的线上策略总结为“统一管理、利益分配、属地配货”。

自此之后，电商进入了快速发展期，80后、90后乃至00后Z世代的购物行为发生了翻天覆地的变化，他们更青睐于价格透明、购物体验便捷的线上消费，线上消费的形式变得更加多样，跨境购开始兴起。瞄准这些消费变化趋势，纽曼思在2017年-2020年再次求变。这一次，他们推出了跨境购，将商品从美国直接进口至国内送达消费者手中。

纽曼思并不满足于代理商和线上电商模式，随着对新型消费者消费趋势的研究，王平认为，“小镇青年”正是这股新生力量中的潜在消费市场。理由是这些小镇青年在满足了房子、车子需求后将会追求更高品质的生活，包括对高端营养品的需求。正是这一趋势的发现，王平把“上天入地”的渠道变革纳入计划中，一方面加大线上渠道的布局力度；另一方面加大下沉渠道的推进。

在这种情况下，王平认为下沉市场的小店有未来。尽管从2018年时开始计划下沉，但王平并没有马上招兵买马。在他看来，必须找到合适的团队才能启动，不仅是基于成本的考虑，更多是商业模式的考量。

2019年，王平遇到一个做下沉市场互联网平台业务的负责人，他非常想做下沉市场的互联网业务。王平将“入地”计划和盘托出，两人一拍即合，该负责人迅速成立了艾科公司，将母婴业务也纳入公司经营范畴，全面在下沉市场代理纽曼思。王平终于找到了第一家下沉市场的合作伙伴，今天，艾科已经发展成为几百人公司，纽曼思在下沉市场的销售也达到了前所未有的规模；2023年年底，同样的方式王平又与奈斯合作，该公司规模也迅速扩张到100多人，销售规模也符合了最初的预期。

从这些商业模式不难看出，支撑亿元销售规模的背后并不是表面看到了44人，而是更多人以不同的方式与纽曼思同生共存。有数据统计，世界上还有很多很小，但是很强的公司。例如，Craigslist公司只有50人，年营收10亿美元；Buldtwith网站只有1个人，年营收1400万美元……这些公司虽然规模较小，但是利润却很令人羡慕。

事实上，决定公司规模的往往不是人数，而是效率和创新。纽曼思正是看到了这一点，才在不断的转型突围中找到自身发展的商业模式。这也是外界所不能理解的，为什么公司员工不多，却能托起一个亿级规模的公司。

王平表示，现阶段纽曼思大贸、线上、跨境销售占比达到了绝大多数。而对于人员的管理和企业的经营，王平有自己的理念。他表示，纽曼思内部，总经理之外没有副总、没有办公室主任、没有秘书，通过提高效率，超级扁平化管理，复合技能，1个人能够产生3、4个人的效益，这种公司一定会成为一种趋势。

扩大健康消费人群

那么，不差钱的王平为什么选择上市？王平的回应还是那么自然，他说：“想通过上市提高企业的品牌影响力，让更多的消费者所熟悉。此外，更重要的是想扩大细分消费人群，不仅仅是基于企业发展的需要，而是很多细分人群的健康营养被忽视，这导致本不该发生的一些健康问题无法避免。”

从招股书不难看出，纽曼思经过18年成长，想要的不再局限于藻油DHA大单品，它正在向更多细分领域延伸。除了藻油DHA，纽曼思还在加速布局益生菌、维生素、多维营养素等产品，以覆盖孕产妇、婴幼儿至儿童的需求。

王平认为，以孕妇为例，DHA的重要性在某种程度上可以预防抑郁，而这往往被忽视，认为只有吃的好就可以避免一些问题。但实际有更多的研究表明，补充DHA可以明显改善身体需求不足而导致问题产生。

弗若斯特沙利文报告显示，随着Z世代成为主流育儿人口，2023年至2028年，健康及膳食补充品需求将以6.9%的复合年增长率增长，到2028年将达1421亿元。

在这些细分品类上，纽曼思将重点发展益生菌和维生素D3。王平认为，选择益生菌因为其符合国家大健康战略，联合国粮食及农业组织及世界卫生组织就将益生菌定义为“适量服用时会对宿主的健康带来益处的活性微生物”。维生素D3则是因为现代人普遍日晒时间不足，导致维生素D3缺乏需要从外界摄入。

值得一提的是，对于益生菌和维生素D3，纽曼思同样复制了藻油DHA的选材策略。王平表示，纽曼思的益生菌选择了由丹麦科汉森供应，原因在于益生菌有三大要素，即数量足、有益于人体健康以及活性。其中保持活性是益生菌厂商面临的重要难题，科汉森能够通过技术让益生菌实现休眠和到一定的温度苏醒的效果。

在他看来，通过藻油DHA、益生菌和维生素D3等品类的结合，纽曼思覆盖了大脑、眼睛、骨骼、肠道健康。面向未来，纽曼思要做的是要将成人、孕妇、孩子全部照顾到。

王平表示，上市不是起点，也不是终点，但对人类健康的持续关注，才是真正的使命。