利润革命：企业成本削减的8个黄金法则

步骤一

事前分析：是否存在成本优化的余地

一家企业在尚未实现对间接成本进行统一管理的情况下， 该如何选定成本优化对象，又该如何给它们排列先后顺序？

首先，对于间接成本或一般销售管理费用，应该先从整体概 要—年度对哪些项目支付了多少金额—上进行把握。对财 务部门保存的全公司支付数据（总分类账）进行分析、统计， 明确每一个总账科目的年度支付金额及其支付对象。

在事前分析的开始阶段，先依据总分类账数据将间接成本 项目按照年度支出金额大小进行排序，然后通过分析，将财务 影响较大的项目排在前面。

可能存在较大优化余地的成本项目，一般具有如下特点或 满足如下条件：

• 年度支出金额相对较大；

• 与供应商更新合同的期限将至（3~6 个月）；

• 市场单价有下降趋势；

• 合同条件和单价长年（5 年以上）没有改变过；

• 对于同一个成本项目，各个分公司、事业部独立进行签 约、支付，总公司没有统一管理；

• 项目比较单一，容易着手改善，短期内可以见到效果；

• 合同自动更新。

按照上述视角为成本项目排一个先后顺序（可以分为 A. 最 优先项目、B. 优先项目、C. 对象项目、D. 对象外项目 4 个等级），然后先从“最优先项目”着手进行优化。“最优先项目” 要包含 5~6 个成本项目，但在选择这 5~6 个成本项目时，不能只考虑其财务影响，那些支出金额较小但在短期内（优化后 3 个月内）能体现出优化效果的简单项目，也要归进去。

后面，在全公司范围内对“优先项目”“对象项目”开展 优化的时候，肯定会把公司内很多相关部门卷入其中。为了获 得这些部门的支持，展现前期优化的成绩无疑具有很强的示范 作用和鼓舞人心的作用。所以，在“最优先项目”中加入一些短期能见效的项目非常有必要。

一旦单个成本项目进入优化的实质性阶段，首先要把握成 本支出的现状，这就需要掌握相关合同、备忘录、单价、费率 以及标准和服务等的详细内容。但是，掌握现状正是优化成本 实施阶段最费时间和人力的工作。尤其是具有以下 5 个特点的 成本项目，仅仅是把现状摸清，就需要 1 个月以上的时间，个 别情况下甚至需要半年以上的时间（见表 2—1—2）。如何才能 高效率地摸清现状，是我们接下来要解决的问题。

步骤二

成功实现成本优化的事前准备工作

打破“负责人长期固定化”的禁区 ：

专任负责人的固定化配置，容易形成“一个萝卜一个坑” 的“禁区”，消除这种情况的有效方法是定期轮换负责人。不 过，有些中小型企业管理人员少，定期轮换不现实，那该怎么办呢？那就需要将业务内容彻底“透明化”。对于一个业务领 域，除了专任负责人，包括其上司在内，至少要有两人能够清 晰把握该业务的具体情况。

定期轮换负责人有困难的企业，可以采取以下对策：

• 多人负责制（不允许出现只有特定负责人才了解业务内 容的情况）；

• 与外部企业进行商谈、谈判的时候，必须至少两人同时 出席；

• 与外部企业的电子邮件沟通，必须同时抄送上司 / 部门 同事；

• 合同、备忘录以及实际交易数据必须上传服务器进行统 一管理。

打破“供应商肆意妄为”的禁区 ：

对于供应商来说，如果明确知道客户会和自己续约，那么 他们有可能提出新的、有利于他们自己的交易条件。

在这种情况下，不能对供应商采取妥协态度。在谈判交易条件的时 候，永远不向供应商透露底线。要想和供应商之间建立健全的商业关系，需要将供 应商置于开放的竞争环境中，使其产生适度的紧张感。如果供 应商消极怠工，不努力改善自己商品或服务的品质，那么本公 司就要让他们感受到有可能失去客户的危机感。即使本公司和 供应商签订的是长期合同，几年之后合同到期时才有可能更换 供应商，但如果供应商据此认为短期内可以高枕无忧，便怠于 改善商品或服务，那么本公司也要让他们知道，合同到期后必 定要更换供应商，让他们产生危机感

打破“部门间协调不足”的禁区 ：

公司里难免会存在对成本优化持消极态度的部门，通常销售部担心引起客户的不满，有失去订单的风险。但是，事实果真如销售部所说，风险已经表面化了吗？

对于大型企业来说，通信、保险、多功能打印机等成 本项目，都会从多家供应商采购，这已经是一个惯例。也就是 说，任何一家供应商都不是独占的，他们之间存在竞争关系， 所以每家供应商都不清楚自己在客户公司所占的份额，也不清 楚同行企业的报价和交易条件。因此，对于其中任何一家供应 商，不管其是不是我们公司的客户，对于成本优化事宜，都应 该本着公事公办的原则，大胆提出交涉。

打破“面子文化”的禁区 ：

面对长年合作、一起成长起来的伙伴企业，突然向其提出 非常严苛的降价请求，确实难以开口。或者开始和新的供应商 合作，大幅削减老供应商的订单，似乎也会产生捅老供应商一 刀的负罪感。这种情况下，可以向老供应商说明，这样做并不 是出于公司的自主意愿，而是“出于合法合规的考虑，不得不 在全公司范围内对所有供应商的交易条件进行审查”“董事会 要求对采购业务实现透明化”“银行方面向我们质询采购价格 的合理性”等。像这样，把优化成本的动机归结为外部原因， 可以减少老供应商的抵触情绪，避免产生风波。

步骤三

采购商品的标准 / 服务等级的最优化

在着手降低采购单价、费率（在步骤 5 中介绍）之前，首 先应该查清现在采购商品的标准 / 服务等级与业务现状或一线 需求是否匹配。5 年、10 年之前签订的采购合同，其内容与现 在公司的实际需求很可能存在较大的偏差，因为这些年来，市场、业务环境已经发生了很大的变化。尤其是 2020 年 3 月以 后，受到新冠疫情的影响，市场环境、行业状况和员工的工作 方式都发生了剧变，甚至连 1 年前、半年前签订的采购合同都 可能存在与实际不符的情况。所以更久以前的合同，需要从零 开始重新审视。对于采购商品的标准或服务等级是否合理，是 否存在优化的余地，应该从以下 4 个视角出发进行审视。

• 视角 1：审视是否存在品质过剩情况 （公司采购商品或服务过剩）

• 视角 2：检查是否存在频率过剩情况 剩（品质水平适当，但使用频率过剩）

• 视角 3：消除浪费现象 （及时终止不必要的采购）

• 视角 4：采用最新的 IT 工具或服务进行升级改造

步骤四

重新审视采购制度

采购总金额的大小会对单价、费率造成很大的影响。在着手优化采购单价（步骤 5）之前，企业经营者应该对公司现有的采购制度进行重新审视、调整，进行集中采购，或者对公司的全部采购业务进行统一管理，以发挥采购规模的优势，和供应商谈判交易条件。那么如何调整采购制度以获得规模优势，从而将批量折扣的效果发挥到最大。

下面是将批量折扣效果发挥到最大的 4 种方法。

• 方法 1：将全公司的采购业务集中起来，进行一揽子签约 / 整体支付。

• 方法 2：各个分公司单独签约、单独支付的情况下，也可以利用集团的采购规模和供应商进行谈判。

• 方法 3：对连锁店的采购业务进行整合。

• 方法 4：和其他公司合作或共同采购，发挥规模效应。

步骤五

采购单价的最优化

不是请求供应商降低单价，而是优化到最合适的单价水平。

企业高层经常会要求采购部门的负责人降低成本。另外，公司在制订年度计划的时候，也会将从整体上把费用降 低 3%~5% 的重任压在部门或个人的肩膀上。另一方面，为了 降低成本，有的企业只会要求供应商把价格降低 5%，而得到 的答复大多是“现在的价格不能再降了”“降价我们就亏损了”。

最终，企业往往得不到想要的结果。

根据企业当前支付给供应商的金额、单价，以及对方提 供的产品质量、服务标准，瞬间判断出采购单价、费率是否合 理，恐怕专家也难以做到。即使是同一产品或服务，也会因为 每年的订购量、标准、细节的修改而出现差异，还会有对个别 情况特殊对待的时候。所以，我们不可能笼统地断定采购价格 是高了还是低了。

那么如何判断当前的单价、费率是否合理。

方法 1：按承包商层级进行分解（总承包商、下一级 承包商、再下一级承包商）

方法 2：根据供应商的工序来分解成本

为了适当地控制供应商，委托企业应该对供应商各个工序的作业内容、费用（单价 × 工时数）有所把握，同时，对供应商使用材料的构成也要进行分解调查，以判断是否存在

优化成本的余地。

方法 3：通过材料与施工分离，将成本分解到最小单位

当企业需要外包某项工程，或者有设备需要维护检修的时候，应该以材料和施工分离的方式向承包商询价，以了解各种材料和各项人工费的价格，借此计算出总价格。

步骤六

寻找最佳候补供应商的方法

在供应商之间构筑一种健全的竞争环境非常重要。

企业在削减成本的时候，更换供应商并不是一个必需的选 择。即使站在我们外部顾问公司的角度来看，也认为要求现有 供应商优化交易条件才是最好的选择。但是，从谈判的角度来 说，要求现有供应商把交易条件降低到最合适的程度与以继续 和现有供应商合作为前提进行谈判，完全是两回事。

采取开诚布公的态度，相互协作以降低成本

发包企业采取开诚布公的态度，和多家候补供应商协作， 彻底分析供应商的成本构成，可以在帮助供应商降低成本的同 时，降低发包企业的成本。在建筑行业中，经常会用到一种名 叫open booka 的方式，是指发包企业牵头，和多家承包商协作， 共同探讨削减成本事宜。

这里为大家介绍的所谓开诚布公的方式，首先是由采购企 业牵头，找 3 家供应商协作，先在包括采购企业在内的 4 家 公司之间建立紧密的联系。然后，4 家公司协同成立一个团队， 共同研究帮助供应商削减成本的方法。4 家公司之间分享各自 的成本构成、削减成本的经验，在此基础上研究削减方法。现 实中比较典型的案例是，丰田汽车主导，协助零部件一级供应 商、二级供应商削减成本。

最终，帮助供应商把成本削减到最低水平，那么，采购企 业自然也是这个结果的受益者。另一方面，成功削减成本的供 应商，在为其他采购企业供货的时候，可以获得更大的利润空 间。这就形成了一个双赢的局面。

步骤七

实现双赢的谈判技巧

谈判人不能有决定权。

总结来说，谈判者没有决定权的好处有以下几点：

• 当对方提出尖锐的问题时，可以避免正面回应，带回公 司认真思考回复内容。

• 对方没办法要求我方当场做决定。

• 对方不容易判断出我方的真实想法、最终底线。

• 更容易向对方提出严苛的条件和不容易回答的问题（自 己只是一个“传话人”）。

• 避免与对方形成直接的对立关系。

不与对方对立，双方目标一致

在谈判中，要时刻提醒自己站在对方的角度思考、发言。如果在谈判中形成了对立态势，那么随后的交涉多半会陷入胶着而毫无进展。如果我方谈判者向对方表明自己将协助他们 一起游说我方决策者（董事长、总经理等），将缓和对立气氛， 有助于谈判的顺利推进。

不要提出含糊不清的数字

• 通过精确数字给对方制造危机感，让他们不得不认真对待我方的要求

• 对方拒绝我方请求后，谈判才真正开始

• 在降价谈判中，即使对方抛出了所谓“底线”，实际继续降价的概率还能达到 40% 以上。当然，让对方 接受我方降价请求并不是一件容易的事，我方也要提供一些对 对方有利的让步条件，才有可能实现削减成本的目的。

一定要查清对方提出方案的根据

这样做，可以推测出对方的目的和重视事项的先后顺序， 同时，当对方做出让步的时候，我们也能看清他们让步的原因， 从而判断出他们在乎哪些事项，这就相当于找到了对方的“软 肋”。

即使达到了我方预期的目标，也不要当场接受

这样做，可以防止我方判断失误或遗漏重要条件，也给对方留出一定的时间和空间，以便提出追加条件。

步骤八

合同的检查要点

注意事项（1）：合同期限

• 关于合同期限，应以短期合同为基本原则

• 即使签订长期合同，其间也应该可以变更交易条件

注意事项（2）：中途解约与违约金

• 事先确认好中途解约产生的违约金总额

• 调整好合同期满时机

注意事项（3）：区分选择短期租赁、长期租赁、购买

• 计算不同形式的支付总额

远藤昌矢 著

中信出版集团

2024年12月

这是一本帮助企业正向削减成本、提升盈利能力的书。

作者基于对超过2000 家企业的咨询服务经验，指出企业在日常经营中需要关注“间接成本”，即除去直接成本之外的经营成本，建立完善的成本控制体系，通过彻底检视经营成本，降低盈亏平衡点；与此同时，提炼出影响正向削减成本的因素，总结有效方法和步骤，有效指导企业打造盈利体质，使企业活得更久、活得更好。