周宏骐：生意的本质

题记：2024年9月7日，北大国发院承泽论坛第25期“复杂多变时代的商业密码”暨《生意的本质》新书悦读会活动举办。本文根据新加坡国立大学商学院兼任教授、北大国发院BiMBA商学院访问教授周宏骐的主旨演讲内容整理。

我的几个研究方向里，我最重视“新商业、新模式、新营销”这个课题。“新商业”是探究为什么商业世界里每隔8~9年会出现新旧“领军企业”的更迭，尝试找到那些冉冉上升的”新时代企业”。

这些新的领军企业覆盖了曾经的领头羊。这类企业采取了哪些新模式？如何创新经营方式，让自己迅速崛起？它们是如何转型不转行的？我发现，一模一样的生意落到不同经营者的手里，因为新的经营文化，理念与资源能力不同，做的方法不同，最终做出来的结果也就不一样。

当然，还要进入中细颗粒层面去研究“新营销”，即使找到了出色的经营方式，缺乏有效的营销打法也无法在竞争中突围胜出。科特勒教授曾提醒我，市场不断变化，我们必须不断地与时俱进。

我同时也在深入研究企业的出海战略。我今年四次前往东京，拜访了65家中国出海企业的佼佼者，探究他们在日本市场成功的创新经营方式与新打法。

《生意的本质》这本书，写作的终极目标是希望帮助读者成为能够洞察商业本质、适应市场变化的高水平经营者。在为新书征名的过程中，我们向1800位企业家发出问卷，收集了688份有效样本，最终54%的决策层管理者倾向于使用“生意的本质”作为书名。这个选择反映出经济下行时期，经营者的能力受到真正的考验，以及在不同经济周期中将生意做好、将经营本分做好的重要性。

究竟什么是生意？

我认为“生意”是生生不息、蓬勃发展之意。怎样才能生生不息？我总结为：只有紧跟时代、穿越周期，才能一直蓬勃。

有生意就有生意人。说到生意人，大多数中国人脑海中会浮现小摊小贩、短视逐利、锱铢必较等词汇，我倒认为，真正的生意人有创建和发展一桩生意的能力，而且有“兜底”心态，愿意承担风险。这种心态适用于所有优秀的企业经营者，无论是民营企业还是国有企业。

生意人要生生不息就需要经营，包括探索新的业务、或为当下业务寻找新的经营方式。无论身处哪个时代，只有不断经营才能穿越周期，那到底经营些什么？我想了很久，认为要经营五件事：

第一，资源的撬动，尤其是重组。资源是什么？资源存在于某些人手上，问题是怎么撬动这些人跟我们合作。比如广告业，不结合AI技术，如文生图、图生文、图文生成短视频等，将面临巨大竞争压力，必须撬动掌握这些技术(资源)的人并与之合作。

第二，人性的思考。比如分配过程中，如果给员工分配太多，公司可能很难快速发展，不给大家分配，那员工又图什么而来？例如爱尔眼科能开出800多家眼科医院，针对人性的思考之一，就是让符合资格的核心技术和管理人才，可以作为合伙人股东与公司共同投资设立新医院。在新医院达到一定盈利水平后，集团逐渐以公允价格收购合伙人持有的医院股权。这种思考，既增强了人才的归属感和忠诚度，又激发促进了创新和创业。

第三，机制的设计。以海底捞为例，海底捞采用师徒制，师父辅导徒弟，徒弟开店盈利后，师父可以获得一定比例的收益。这种制度设计既符合人性，又能有效激励员工。

向海底捞创始人张勇推荐《生意的本质》

第四，要素的调整。一个业务的创立与成长，就像一棵小树长成大树，需要水分、阳光、土壤等各种要素串联成体系才能协助健康成长。而且在成长的不同阶段，对要素的倚重度不同，要关注适时调整要素。

第五，设事聚人，即通过设定明确的目标和任务，吸引并聚集有相应资源和能力的人才。

因此，何谓生意的本质？我认为是“谋定后动，设事聚人，动态升级”。很多人认为，在中国做生意更像是小碎步快跑中时时调整，其实我所说的“谋定后动”也不是指磨了很久后再跨出大步流星地前进，而是有科学、系统的框架引导下不断复盘然后行动，所以“谋定而后动”可以是高频次的。

做生意的四大痛点

回想起来，我教过三百多个EMBA班级。每遇一位上市公司老板，我总会问：生意扩展过程中最大的挑战是什么？答案几乎一致：缺人才，尤其缺能独当一面的生意人，就是业务核心操盘手，能从零开始设置业务并推动增长，本质上就是创业。所以，老板们看到的机会很多却难以把握，因为分身乏术。

培养生意人的确很难。有的人不适合创业，去做职业经理人也很好；有的人适合创业，但是也不一定非得做一把手，做二把手、三把手，只要懂业务、懂老板、会辅佐，同样能创造大价值，甚至可能成为合伙人；还有些人虽然适合当老板，但是自身经营能力不足。

我写这本书的目的，就是希望能训练适合的人并帮助他们不断精进，科学地提升经营能力。

核心操盘手做什么呢？我认为有两点：一，从零开始创业，世界上总有新生意，特别是科技驱动下，新生意更多。二，让现有生意焕发新生，每个阶段都能找到符合当下的创新经营方式，转型不转行，超越周期，生生不息。

我还总结了做生意的四个痛点，在写这本书的过程中，我也不断问自己：怎么解决这些痛点？

痛点1：做生意有前提。前提就是得有生意头脑，能从零创建、推进一个生意。会为成功找方法，不为失败找借口。而形容一个会做生意的人，我们往往说他有“商业头脑”。我曾多次请教企业家们，“什么是商业头脑”，大都难以说清。于是，我花了十三年，借用斯蒂芬·柯维的逻辑，尝试把那些看不见摸不着很抽象的东西具象化，第一章就写了这些。其中有个小顽犬的故事，打磨了两年多，用这个案例说明商业头脑的结构。

痛点2：做生意很复杂。在与企业家和创业者的深入交流中，我还注意到一个常见的问题：尽管他们对自己的生意充满激情，但是往往难以清晰地界定自己的业务范畴。因为许多生意是由多个单一业务组成，比如迪士尼乐园生意，它的成功不仅仅依赖于游乐设施业务，还包括餐饮、酒店和衍生品等多种业务。这些业务中，游乐设施作为基础吸引游客，餐饮业务则实现了更高的利润率，酒店业务虽然盈利有限，但是对于提升游客体验极为重要，衍生品业务虽然有盈利潜力，但是面临激烈的市场竞争。

为了更好地理解一个生意，我们需要将其拆解为一个个独立的单一业务，单一业务是生意最小的单元，再深入探讨每个单一业务的本质和关键要素。而且有时候单一业务并不具备足够的吸引力或盈利能力，但是通过巧妙地拆解和重构业务，就可以将其转化为更具潜力和盈利性的多个业务。比如传统的律师事务所业务模式，存在高昂的取证成本，若能将原有业务拆解为三个不同的业务单元：律师事务所负责打官司，占股51%；城市合伙人负责取证并占股49%；成立基金公司负责专项融资，解决打官司的保证金。通过这样的业务拆解和重构，原来的业务模式焕发出新的活力，在案件打赢后，获赔的收益可以按照约定的比例分配给基金公司、取证员、律师事务所以及被侵权的客户。这样的分配方式不仅激发了所有参与者的积极性，也使业务链条更加顺畅和高效。

痛点3：复杂的生意需要拆解到单一业务可视化。很多人觉得做生意其实很简单，是我把简单的事说复杂了。生意真有简单的吗？试想你要开一家餐馆，那就得确保食品安全、提升后厨出菜效率，还要让前台服务好顾客，这可不是件容易的事。我借用一个比喻来说明针对这个痛点的写作目的：一个生意包含了各种复杂元素，我希望能像拆解一辆车那样，把所有零部件都清晰地展示出来，再帮助大家重新整合、更换零部件得到一辆更出色的车。因此，这本书创造出一种针对单一业务的“可视化”表达范式“生意蓝图”，让人能够清晰地看到一个单一业务生意的全貌，并知道如何去调整。

痛点4：商业模式的设计与升级。面对调整，很多人心中都有这样的疑问：到底需要调整哪些要素，或者需要引入哪些新要素，才算得上是改变商业模式呢？这是一个无法回避的重要问题。我相信大家读过不少关于商业模式的书籍，但是大部分书籍都没有直接面对这个问题，而我在书中对此给出了明确的解答。

解决痛点的实用工具

为了解决这些痛点，我开发了九大工具，下面简要分享其中四个工具。

工具1：商业头脑。书中用一种可视化的方式展现了商业头脑的重要性。拥有商业头脑的人，能够成功经营并做强自己的生意。请注意，我这里用的是“做强”，而不是“做大”。把生意做对、做强，才能真正赚取利润。在这个时代，不一定要追求规模庞大，而是要思考如何不断做强。

商业头脑的一端，表现为四种不断交替出现的经营思维，它包括发现思维、合作思维、发明思维和动态思维。

发现思维的组成要件：一是敏锐地发现商机或新的经营方式；二是评估手中的资源和能力；三是识别自己缺乏的资源和能力，并找到其所有者合作；四是思考如何将生意变现，探索多种变现方式，尤其是这第四，也可以说，生意就是资源与能力的变现方式，生意人需要思考并盘点自己的资源和能力，找到最佳的变现方式。

合作思维的关键是能否创新合作方式。很多成功的企业家并非专才，而是通才，他们擅长与人合作，清楚自己的短板，并善于寻找优秀的人来弥补。为了共同的目标，他们甚至能够化敌为友，一起合作奔向更好的未来。

发明思维是能发明合作与分配方式，让所有合作方能带着激情且不离不弃的持续合作。

最后是动态思维。很多人认为商人重利轻别离，但我并不这么认为。比如初创公司需要快速扩张时，会招聘有冲劲的销售人员，当公司站稳脚跟、拥有大客户后，这些人员可能就不再适用，需要换成能够持续深耕、赢得客户信任的客户经理。做生意本来就是一个不断上车和下车的过程，当形势改变时，要坦然面对合作伙伴的离开，不过要给予合理的补偿。生意是一时的，但口碑和友谊是永恒的。

商业头脑的另一端，表现在拥有构建生意的逻辑，这部分书中也有详细介绍。很多人虽然有灵光一闪的经营思维与想法，但缺乏逻辑来支撑生意的发展。如何将逻辑与商业思维相结合，正是这个工具要探讨的内容。

工具2：“人鸟论”。简单说就是什么样的人会选择什么样的“鸟”，什么样的“鸟”又命会被什么样的人所选择，它描述的是用户与商品之间隐秘而不可分割的关系，也是许多创业学经常提到的PMF（product-market-fit产品与对应市场的适配关系）。用人鸟论来表达比较粗糙，但很贴合事实，容易理解，每一个单一业务都是由“人鸟论”组成。

工具3：构建单一业务框架。我把构建生意分为三个层次：

首先明确“干什么”，即确定商机所在。简单来说，就是要找到一组合适的“人鸟”配对关系。

其次是“怎么干”，这涉及搭建业务结构，思考如何形成一个闭环把业务做起来。也就是通过不同的角色和业务活动来确保各种流程顺畅运行。

最后是“找谁干”，并且确保这些人怀有激情、不离不弃地投入工作。做任何生意都需要一个商业共生体，上中下游各个环节紧密合作。但是很多老板忽视了一个关键点：不仅要留住人，还要让他们充满激情。这需要精心设计交易系统，通过合理的分配逻辑来绑定人心，而且这种分配不是一次性的，还需要经常的动态调整分配方式。它不仅是管理的艺术，更是人类智慧的体现。

工具4：“熊掌图”。一个初创业务从零启动，做到优秀，再做到卓越，一定是要建立全盘的业务系统并不断的优化。我用“熊掌图”来描述这个复杂的系统，熊掌拆解后共有6个支持业务环。包含了前台面对客户的“营销业务环”和“销售业务环”，每个业务环内又有很多子业务环，它们承载着工作流的运行。同样，在后台起到支持前台作用的“技术业务环”、“供应链业务环”、“资本与金融业务环”、“政府合作业务环”也有各自的工作流。我们深入到每个业务环中去设计工作流，就是进入了“中细颗粒”的微观层面，而不深入微观就无法设计出有效的业务系统。

小 结

最后我简要概述书中几个章节的重点：

首先，拥有商业头脑是让生意不断攀登高峰的关键前提。

其次，运用“人鸟论”帮助寻找与确认商机，盘点商机落地所需要的关键资源与能力。

再次，明确生意的蓝图，知道如何对比、切入和升级，并嫁接新的要素。

如果你对自己的商业模式(经营方式)感到不确定，或者缺乏新思路，书中准备了灵魂拷问般的30个问题，相信大家在回答完这些问题后会找到新的灵感。还有一本小工具书，方便在旅途中阅读。总之，这本书将复杂的内容拆解为实用的工具，读者可以通过不断练习来提升生意经营能力，还有评估表可以帮助评估自己的经营段位。

整理：何又夕 | 编辑：王贤青、王志勤

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